Comment investir dans la montée en compétences des équipes achats en 2026

Une fonction achats sous pression de mutation La fonction achats a connu en cinq ans une transformation sans précédent. Pandémie et ruptures supply chain, guerre en Ukraine et tensions géopolitiques, hausse des matières premières puis désinflation, montée en puissance de la décarbonation, arrivée de l’intelligence artificielle générative, renforcement réglementaire avec la CSRD et la CS3D : chaque facteur a redéfini en quelques mois les attentes vis-à-vis des équipes achats. Selon l’étude annuelle AgileBuyer-CNA Tendances Achats 2026 (16e édition), 61 % des directions achats estiment le risque de défaillances fournisseurs majeur pour 2026. Cette pression contextuelle se traduit par une mutation des compétences requises. Les fondamentaux historiques – négociation, analyse des coûts, cahier des charges, appels d’offres, qualification fournisseurs, gestion contractuelle – restent essentiels mais ne suffisent plus. Selon les analyses sectorielles 2025–2026, les acheteurs doivent désormais maîtriser de nouvelles dimensions : analyse de la valeur étendue (TCO, cycle de vie, externalités), stratégie achats sectorielle, éthique des relations commerciales, management de la chaîne de valeur, pilotage des risques fournisseurs, digitalisation des processus P2P, calcul carbone Scope 3, conformité réglementaire CSRD/CS3D, usage de l’IA dans le sourcing et l’analyse. L’enquête AgileBuyer-CNA 2026 confirme la profondeur de la mutation. 40 % des directions achats ont adopté des outils d’IA pour le sourcing, le reporting et l’analyse de données. 51 % des acheteurs intègrent désormais le critère CO2 dans le choix des fournisseurs. Et pourtant, 77 % des directions achats restent focalisées sur la réduction des coûts – illustrant la tension entre les attentes traditionnelles et les nouveaux enjeux. Cette tension structure l’agenda RH 2026 : il ne s’agit plus seulement de recruter des compétences nouvelles, mais de transformer en continu les compétences existantes. Pourquoi la formation devient un enjeu stratégique en 2026 Trois forces convergentes propulsent la formation achats au rang de priorité stratégique 2026. La première est démographique et concurrentielle. Selon plusieurs enquêtes récentes (dont l’étude Robert Walters 2024–2025), les compétences achats sont parmi les plus convoitées sur le marché du recrutement, avec des hausses de rémunération significatives pour les profils confirmés. Cette tension du marché du travail rend la formation interne et la montée en compétences des équipes plus rentable que le recrutement permanent – d’autant que les nouveaux profils diplômés (DESMA, Kedge MAI, ESAP) restent insuffisants face à la demande. La deuxième est technologique. L’arrivée des plateformes Source-to-Pay (S2P) intégrées – SAP Ariba, Coupa, Ivalua, Jaggaer, Basware – et l’intégration d’agents IA dans les processus achats (sourcing, négociation, analyse de contrats) transforment le métier. Les acheteurs ne sont plus en charge des tâches transactionnelles ; ils deviennent pilotes de la stratégie catégorielle, analystes de la donnée fournisseur, architectes de la performance globale. Cette mutation impose une formation continue sur les outils digitaux et la donnée. La troisième est réglementaire et ESG. Avec la directive Omnibus (UE) 2026/470 publiée en février 2026, la CSRD concentre désormais ses obligations pleines sur les entreprises de plus de 1 000 salariés et 450 M€ de CA, et la CS3D sur celles de plus de 5 000 salariés et 1,5 Md€. Mais la demande de preuve continue de s’étendre à toute la chaîne de valeur. Les acheteurs deviennent les acteurs centraux du Scope 3, du devoir de vigilance et du reporting durabilité – une dimension qui exige une formation spécifique sur les référentiels (ESRS, VSME, GRI, Bilan Carbone®). Le panorama de l’offre de formation achats L’offre française et internationale de formation achats s’organise autour de cinq familles complémentaires. La première famille : les formations diplômantes universitaires et école de commerce – Master 2 Management Stratégique des Achats DESMA (Grenoble IAE-INP, UGA, n°1 Eduniversal), MAI de Kedge (n°2 Eduniversal 2026), ISLI de Kedge en Supply Chain, iaelyon (n°3 Eduniversal 2026), Audencia MS Management global des Achats et de la Supply Chain, TBS Education MS Manager Achats, GEM Alpine Business School MS Manager de la Stratégie et de la Performance Achats. La deuxième famille : les associations professionnelles françaises avec leur offre de formation continue – CDAF Formation / CNA (la Compagnie des Acheteurs de France, devenue Compagnie des Dirigeants et Acheteurs de France, transformée en Conseil National des Achats le 10 mars 2016) et son école rattachée ESAP (École Supérieure des Acheteurs Professionnels, 5 campus en France, certification RNCP niveau 6 « Acheteur Leader » et RNCP niveau 7 « Manager Achats et Supply Chain »). La troisième famille : les instituts professionnels internationaux – EIPM (European Institute of Purchasing Management, Archamps, 4 000 professionnels formés/an dans 9 langues), CIPS (Chartered Institute of Procurement & Supply, UK, plus de 64 000 membres dans 180 pays, 5 niveaux de certification). La quatrième famille : les écoles de commerce en Executive Education – ESCP Business School (Paris, Executive MBA classé n°1 en Europe et n°3 mondial par le Financial Times 2025, certificats spécialisés sur la durabilité et le devoir de vigilance), HEC Executive Education, EM Lyon, Audencia. La cinquième famille : les certifications éditeurs P2P et académies internes – certifications SAP Ariba, Coupa Academy, Ivalua certifications, formations Jaggaer, plateformes LMS internes (Humanperf), académies achats des grands comptes (Orange, Michelin, L’Oréal). Par où commencer : la trajectoire pragmatique Premier temps – cartographier les compétences existantes et les écarts. Un référentiel de compétences achats structuré couvre généralement six dimensions : techniques achats (négociation, analyse coûts, sourcing), digitales (outils P2P, IA, analyse données), stratégiques (category management, supplier relationship management), transversales (gestion projet, leadership, communication), réglementaires (CSRD, CS3D, Sapin 2, achats responsables), et sectorielles (connaissance des marchés fournisseurs prioritaires). Un assessment annuel – interne ou externalisé – permet de positionner chaque collaborateur et d’identifier les écarts prioritaires. Deuxième temps – structurer un plan de formation pluriannuel cohérent. La pratique observée chez les grands comptes français combine trois niveaux. Pour les acheteurs juniors : formation diplômante (Bachelor, Master spécialisé) ou parcours alternance, complétée par les fondamentaux du CDAF/ESAP. Pour les acheteurs confirmés : montée en spécialisation (catégorie, sectoriel, achats internationaux) via Kedge MAI ou certifications CIPS Level 4-5. Pour les responsables et directeurs achats : Executive Education stratégique via EIPM Executive MBA, ESCP, ou CIPS Level 6. Troisième temps – investir sur les sujets prioritaires 2026. Quatre thèmes structurent l’agenda formation court terme. La décarbonation des achats (Scope 3, Bilan Carbone®, achats responsables) : modules CDAF, certifications spécialisées, partenariats sectoriels. La digitalisation et l’IA achats : certifications éditeurs P2P, parcours data, formations à l’IA générative appliquée. La conformité réglementaire CSRD/CS3D : modules juridiques, formations EFRAG, parcours combinés droit-achats. Les soft skills (négociation avancée, influence sans autorité, communication stratégique, leadership en environnement complexe) – de plus en plus intégrées aux parcours achats. Quatrième temps – ancrer la formation dans la durée. Le piège classique consiste à investir massivement en formation initiale puis à laisser les compétences se déliter. Les organisations matures structurent un dispositif continu : 5 à 7 jours de formation par acheteur et par an, revue annuelle des plans individuels de développement, indicateurs de progression intégrés aux entretiens, communauté apprenante interne (université achats, sessions de partage entre pairs, mentorat). C’est cette discipline managériale dans la durée – plus que l’ambition ponctuelle d’un grand programme – qui distingue les directions achats qui transforment réellement leurs équipes des autres. Ce contenu est publié par Mentioned