"La gestion du risque aux achats repose sur des pratiques dépassées" - Decision-achats.fr

Accueil / #Geopolitique Vous venez de clôturer une série de quatre conférences avec le CNA sur le thème des pratiques achats à améliorer pour mieux prendre en compte les aspects de géopolitique, macroéconomie et prospective. Comment vous est venue cette idée ? C’est un sujet que j’observe et pratique pour ma part depuis plusieurs années, ayant été exposé à des contextes très internationaux et dans des domaines parfois sensibles. Certains secteurs comme la défense, l’aérospatial voire le transport maritime, sont depuis longtemps tributaires de ces éléments, mais c’est une forme de nouveauté pour beaucoup d’entreprises d’autres secteurs ! Or, d’après une enquête récente du cabinet de chasseurs de têtes Heidrick & Struggles, l ’incertitude économique et géopolitique est devenue en 2026 le premier point de préoccupation des dirigeants d’entreprise . Pour autant, si l’on regarde froidement un certain nombre de modèles et de référentiels qui ont été mis en place dans beaucoup de directions achats, ceux-ci datent conceptuellement de la fin des années 90 ou du début des années 2000. Il s’agit en effet de la période où de nombreuses directions achats ont été créées, parfois sur le modèle de ou en référence à ce qui se faisait déjà dans des industries manufacturières. Dans un monde plus stable, ces référentiels « fonctionnaient » et ont d’ailleurs continué à « fonctionner » un certain temps, mais ils sont de plus en plus en plus inadaptés aux demandes des dirigeants. Par exemple, la gestion des panels fournisseurs s’est progressivement vitrifiée dans une forme de nécessité quasi-réglementaire à multiplier les critères de référencement. Ceci parfois à des niveaux incompréhensibles, et tout en négligeant en parallèle les facteurs exogènes essentiels qui structurent les marchés. Qu’entendez-vous par « contexte macroéconomique » ? Au sens de la macroéconomie, une entreprise est un « agent économique » comme un autre, qui évolue dans un certain contexte, lequel peut être lié à la sociologie, à l’économie ou à la politique. Sociologiquement par exemple, l’Europe est une région vieillissante : à horizon 2040, un quart de la population aura plus de 65 ans quand la même statistique pour d’autres régions est inférieure à 10% (Afrique subsaharienne, Asie du Sud, Moyen-Orient et Afrique du Nord). Economiquement parlant, l’échec flagrant de l’Organisation Mondiale du Commerce depuis 2001 (cycle de Doha) a eu pour effet la multiplication des accords de libre-échange. On l’a vu en Europe encore récemment avec le Mercosur, et l’Inde encore à venir. La Chine, quant à elle, a maintenant un débouché commercial naturel en Asie depuis qu’elle participe à la plus grande zone de libre-échange du monde, la RCEP, mise en place en 2022 et qui concerne environ un quart de l’humanité. Politiquement enfin, l’intervention des Etats est fondamentale dans un certain nombre de cas. Ceci a été le cas en France dans les années 60 pour des filières comme le nucléaire ou l’aéronautique, par exemple. C’était à l’époque une contribution essentielle du Commissariat Général du Plan (actif de 1946 à 1996, puis remplacé par plusieurs instances). Dans d’autres pays, la notion de planification économique est encore très prégnante, le meilleur exemple en étant la Chine, qui a récemment publié son 15ème plan quinquennal. Enfin, la multiplication récente de zones de conflits à forte intensité est aussi maintenant visible par le grand public, quand par le passé on parlait plutôt d’opérations extérieures. Vous évoquez la Chine et ses plans quinquennaux. Quels en sont des exemples précis ? Nous sommes actuellement en plein salon automobile de Pékin. Il n’est pas difficile de voir déjà en Europe et dans nos rues le résultat des planifications précédentes. La suite est sans doute encore à venir, avec une intrusion dans le domaine des véhicules de luxe de marques comme Denza, en particulier lorsque l’on voit le parcours boursier de Porsche (-60% sur 5 ans), et qui est sans doute le premier attaqué en Europe dans ce nouveau cadre. Lire aussi : Umberto Berkani (Autorité de la concurrence) : ce que vos marchés révèlent Sans surprise, dans ce 15 ème plan quinquennal, on note la continuation d’efforts dans certaines industries : l’IA, les semi-conducteurs, les véhicules électriques, la robotique et la biopharmacie. Mais on voit aussi apparaître des rubriques assez inattendues : quantique, biomanufacturing, fusion nucléaire, interfaces cerveau-machine, 6G… On est très loin de « l’usine du monde » , pour ceux qui croyaient encore naïvement au concept. Pour en revenir aux achats, quelles leçons en tirer ? Plusieurs directions achats ont un problème systémique avec cela, et qui constitue pour certaines un vrai plafond de verre dans leur dialogue avec les dirigeants d’entreprises . Pour prendre un exemple parmi d’autres, chacun s’accorde à dire que la maîtrise des risques est a minima la priorité 2 ou 3 de la fonction. Pour autant, et en grossissant le trait, elle tient souvent à deux « recettes » assez basiques, datées des années 90, et qui sont dépassées dans le contexte. D’une part, l es référentiels de qualification des fournisseurs, où l’on empile une foultitude de critères parfois surabondants et mal calibrés . Pour les tenants de cette méthode, pour autant indispensable, il « suffirait » d’élargir ces évaluations à des rangs 2, 3, 4, etc. (élargissement vertical) ou à multiplier les critères (élargissement horizontal) pour arriver à une meilleure maîtrise des risques : en-dehors même de l’impossibilité physique, on est typiquement dans l’illusion de contrôle sans remettre en cause l’hypothèse – fausse – que « la somme des risques fournisseurs est égale au risque achats ». D’autre part, on invoque souvent comme solution-miracle le « double sourcing » qui, s’il est en soit toujours utile, est très en-deçà de ce qu’on pourrait attendre comme approche raisonnée de réponse aux « mega trends » . De fait, on assiste à un décrochage entre des dirigeants qui se reposent sur une mécanique globale de Comités des Risques (obligation des entreprises cotées au sens du Code Monétaire et Financier !) et des acheteurs qui « double sourcent » des fournisseurs les uns après les autres, mais sans pour autant pouvoir stopper l’hémorragie, et en attendant la prochaine crise. Qu’avez-vous préconisé au cours de vos conférences ? Admettre le problème, c’est déjà le résoudre en partie. La phrase n’est pas anodine car, dans certains cas, des directions achats continuent à opérer avec les mêmes modèles et s’étonnent de la déconnection progressive d’avec les demandes de leur direction. Elles finissent au mieux par tirer leur légitimité de leurs savings – sur lesquels il y aurait parfois à redire – ou du triomphe d’opérations pompiers. On est très en-deçà du rôle d’animateur d’écosystème ou de « business partner » que la fonction prétend vouloir jouer. On tape en plein dans le plafond de verre. Si l’on admet le problème, la solution est évidente puisqu’elle se lit à l’antithèse de celui-ci : très peu de directions achats ont des processus solides pour organiser leur intelligence économique (au sens anglo-saxon du terme) ou leur prospective. Par prospective, je précise qu’on n’entend pas « budget » ou « plan à trois ans », mais scénarisation sur le modèle de ce qui se fait déjà depuis bien longtemps soit dans le militaire soit dans la cybersécurité. Il est frappant de constater que certaines méthodes, classiques par ailleurs d’autres fonctions, ne sont pas utilisées dans les achats, où l’on s’obstine parfois à micro-analyser chaque fournisseur au lieu de macro-analyser les marchés. Ces méthodes existent, il faut juste les mettre en place.