Le management comme art de faire grandir - Decision-achats.fr

Accueil / #Talents / #Management Le management a ses modes, ses mots-clés, ses injonctions, ses concepts. Bertrand Pouilloux a choisi une autre voie. Son livre ne s’apparente ni à un manuel théorique, ni à une méthode prête à l’emploi. Il s’inscrit dans une démarche de transmission. L’auteur veut « pérenniser son expérience et mettre en ordre une pensée forgée par le terrain et donner à lire ce que le métier de manager implique vraiment. » Le « manager coach », une présence plus qu’une posture Le cœur de l’ouvrage repose sur une figure, celle du « manager coach ». L’expression pourrait sembler familière, tant elle a été utilisée dans le vocabulaire managérial. Bertrand Pouilloux lui donne pourtant un contenu très concret. « Le manager coach est d’abord une ressource pour ses équipes. Il se tient à proximité du travail réel, sans se substituer à ceux qui l’accomplissent », introduit l’ancien directeur achats. Pour le dire, l’auteur recourt à une image sportive. Le manager doit être dans le « vestiaire ». L’expression dit bien la proximité attendue. Il ne s’agit pas d’observer l’équipe de loin, depuis le confort d’un bureau ou d’un comité de direction. « Il faut comprendre ce qui se joue dans l’activité, percevoir les tensions, soutenir les efforts, aider à franchir les obstacles », poursuit l’auteur. Mais la présence ne doit pas devenir emprise. Bertrand Pouilloux insiste sur l’équilibre entre « le faire » et « le faire faire ». Le manager qui intervient à la place de ses collaborateurs leur retire une part de responsabilité. Celui qui s’éloigne trop perd le lien avec la réalité de la production. Toute la difficulté tient dans cet ajustement permanent. Faire grandir, même quand il faut laisser partir L’un des passages essentiels du livre concerne le développement des talents. Pour Bertrand Pouilloux, le manager n’est pas propriétaire de son équipe. Sa mission consiste à identifier les potentiels, à les encourager, à les faire progresser. « Cette responsabilité va jusqu’à accepter que certains collaborateurs quittent le périmètre pour évoluer ailleurs », circonscrit Bertrnad Pouilloux. Effectivement, la tentation est grande de retenir les meilleurs profils pour préserver la performance immédiate du service. « J’invite à renverser cette logique. Un manager coach doit favoriser la promotion de ses collaborateurs, même lorsque cela crée un déséquilibre temporaire. Faire grandir suppose d’accepter la mobilité ». Lire aussi : Naboo nomme Yohann Metayer-Claret au COMEX et vise le milliard Cette idée donne une dimension éthique au management. Garder un talent par confort personnel revient à limiter sa trajectoire. À l’inverse,  « l’aider à franchir une étape, c’est reconnaître que la réussite d’un manager se mesure aussi aux carrières qu’il a rendues possibles » , note Bertrand Pouilloux. Des générations qui bousculent les anciens réflexes « En quarante ans de carrière, l’évolution la plus profonde n’est pas tant l’utilisation de nouvelles technologies, il s’agit davantage des attentes des collaborateurs »,  analyse Bertrand Pouilloux. Un exemple concret ?  « Hier, l’engagement pouvait encore être évalué à la disponibilité. Rester tard, répondre vite, être là physiquement, donnaient des signes de loyauté. Aujourd’hui, les critères se déplacent. Il faut mettre l’accent aujourd’hui sur la qualité du livrable et sur la capacité au « vivre-ensemble » . Cette évolution change profondément le regard porté sur la performance. L’excellence individuelle ne suffit plus si elle fragilise le collectif.  « Un profil très performant, mais clivant, peut devenir un risque pour l’équipe. Le manager doit donc arbitrer autrement » , poursuit Bertrand Pouilloux. Il ne peut plus se contenter de mesurer les résultats bruts. Il doit regarder la manière dont ils sont obtenus. Le livre prend ici une résonance actuelle. Les nouvelles générations interrogent des pratiques longtemps considérées comme évidentes. Elles demandent davantage de cohérence, d’écoute, de sens et de respect des équilibres. Pour Bertrand Pouilloux, le manager doit faire preuve d’agilité et d’ouverture d’esprit. Il doit accepter que certains acquis soient discutés. Le courage managérial sans surenchère L’ouvrage ne se limite pas aux situations ordinaires. Bertrand Pouilloux aborde aussi l’exercice du pouvoir dans ses moments les plus exposés. Ce dernier nous témoignant de son expérience de séquestration en tant que dirigeant. « Le courage managérial ne se résume pas à prendre une décision difficile dans un bureau. Il se mesure lorsque la tension monte, lorsque le conflit social s’installe, lorsque la confrontation devient directe », argue l’ancien dirigeant. L’auteur évoque des épisodes de tensions majeures, jusqu’à des situations de séquestration.  « Dans ces moments, le rôle du dirigeant consiste à tenir sans provoquer. La fermeté ne doit pas devenir brutalité. Le sang-froid devient une compétence décisive. Il faut éviter d’exacerber les tensions, maintenir une possibilité de dialogue et préserver les conditions d’une sortie de crise » , renchérit l’auteur de Servir et faire grandir. En d’autres termes, le management est un exercice de responsabilité dans l’incertitude. Le dirigeant peut être seul au moment de décider. Il doit parfois choisir entre plusieurs options imparfaites, avec des conséquences humaines, sociales et économiques. La solitude du dirigeant et la nécessité des appuis Bertrand Pouilloux ne masque pas la solitude attachée aux postes de direction. La nomination à une responsabilité élevée s’accompagne souvent d’un stress nouveau. Même entouré, le dirigeant reste celui qui porte la décision ultime. Cette solitude peut fragiliser le discernement si elle n’est pas compensée. L’auteur recommande de s’appuyer sur un réseau externe. Les pairs, les élus, les acteurs du tissu local, les interlocuteurs extérieurs permettent de sortir du huis clos de l’entreprise. Ils offrent un espace de recul, de comparaison et parfois de respiration. Pour Bertrand Pouilloux, cet environnement relationnel contribue à la solidité du dirigeant. L’équilibre personnel joue aussi un rôle. Le livre ne développe pas une vision héroïque du leadership. Il rappelle au contraire que le manager reste un individu soumis à la fatigue, au doute et à la pression. Préserver son équilibre devient une condition de bonne décision. L’échec comme passage de leadership Le regard accordé à l’échec occupe une place centrale dans la vision de Bertrand Pouilloux. Il relate avoir échoué à une évaluation de potentiel, un assessment pour prendre un poste de direction, au cours de sa carrière. Dans beaucoup de récits professionnels, ce type d’épisode serait passé sous silence. Lui en fait un moment d’apprentissage. Cette manière de regarder le revers donne de la profondeur à l’ouvrage. Le leadership se forge aussi dans la capacité à encaisser, à comprendre, à rebondir. L’échec ne vaut pas comme une fin, mais comme un révélateur. En bref, cette lecture de l'échec rappelle que les carrières ne se développent pas sans accidents, sans doute, sans remises en cause. La résilience n’est pas un mot abstrait. Elle se mesure à la capacité de repartir après une déception professionnelle, sans se renier, ni s’enfermer. « Soigner sa sortie », un acte de lucidité Le dernier enseignement tient dans l’art de se retirer. Bertrand Pouilloux met en garde contre « l’année de trop ». La formule est forte parce qu’elle touche à un impensé managérial. Les dirigeants parlent volontiers de prise de poste, de montée en responsabilité ou de transmission. Ils parlent moins souvent du moment où il faut partir. Pour l’auteur, un manager coach doit savoir reconnaître les signes. La fatigue mentale, l’écart générationnel ou la perte de complicité avec les équipes peuvent altérer la qualité de la relation managériale. Continuer malgré tout peut abîmer ce qui a été construit. Cette lucidité permet aussi d’éviter les dérives du paternalisme. La proximité avec les équipes ne doit pas devenir attachement excessif. Le manager doit accompagner sans retenir, soutenir sans posséder, transmettre sans prolonger indéfiniment sa propre influence.