Mettre en place une démarche SRM : la méthode en 4 étapes - Decision-achats.fr

Accueil / #Stratégie achats / #Relation Fournisseurs Étape 1 – Segmenter le panel fournisseur La première étape d’une démarche SRM structurée est la segmentation du panel fournisseur . Sans segmentation, l’effort de pilotage se dilue : on tente de suivre 5 000 fournisseurs au même niveau, et on n’en suit aucun. La segmentation hiérarchise l’attention en fonction de l’enjeu réel de chaque fournisseur. La grille de référence reste la matrice de Kraljic , qui croise deux dimensions : le risque d’approvisionnement (rareté du fournisseur, criticité de l’input, dépendance géographique) et l’ impact business (volume d’achat, criticité opérationnelle, sensibilité à la qualité). Quatre quadrants en émergent. Les fournisseurs stratégiques (risque fort, impact fort) appellent une animation rapprochée : revues mensuelles, plans de progrès, partage de roadmaps . Les fournisseurs leviers (risque faible, impact fort) appellent un pilotage par la performance économique : benchmarks de prix, mise en concurrence, optimisation des volumes. Lire aussi : Top 5 des outils SRM et de collaboration fournisseurs Les fournisseurs goulots (risque fort, impact faible) appellent une logique de sécurisation : qualification de fournisseurs de back-up , contrats long terme, anticipation des ruptures. Enfin, les fournisseurs non critiques (risque faible, impact faible) se gèrent en automatique : catalogue, e-procurement, e-invoicing – l’objectif est de minimiser le coût de traitement. Cette segmentation se construit en quelques semaines avec les acheteurs catégoriels et les métiers prescripteurs. Elle est revisitée annuellement, ou à chaque changement de structure de marché. Sur un panel typique de 5 000 fournisseurs actifs, on retrouve généralement entre 30 et 80 fournisseurs stratégiques  : c’est sur eux que se concentre l’animation SRM intensive. Étape 2 – Définir une gouvernance opérationnelle La gouvernance SRM répond à trois questions : qui pilote , à quelle fréquence , et sur quels indicateurs . La réponse varie selon le segment. Pour les fournisseurs stratégiques , une gouvernance dédiée s’impose : un sponsor business (directeur métier), un acheteur référent (category manager), un binôme côté fournisseur (commercial + opérationnel), des revues mensuelles ou trimestrielles avec ordre du jour structuré, et un comité stratégique annuel. Pour les fournisseurs leviers , la cadence est trimestrielle, avec des revues plus économiques (prix, volumes, conditions). Pour les goulots , la fréquence dépend du risque actif : revues mensuelles si une rupture est possible, semestrielles en régime de croisière. Les non critiques se gèrent en exception, sans revue régulière. Côté indicateurs, cinq familles structurent généralement les scorecards fournisseurs . La qualité (taux de non-conformité, incidents, réclamations). La logistique (taux d’OTIF – On Time In Full , délais moyens, taux de service). La dimension économique (respect des prix, productivité, captation des escomptes). La conformité et ESG (certifications, scoring EcoVadis ou équivalent, alertes devoir de vigilance). Et l’ innovation (propositions soumises, projets co-développés). L’agrégation de ces familles produit la note synthétique du fournisseur. Étape 3 – Choisir un outil SRM aligné avec sa maturité Le choix de l’outil SRM dépend du niveau de maturité de l’organisation et de l’équipement existant. Trois grandes options structurent le marché. Première option  : le module SRM natif d’une suite Source-to-Pay déjà déployée. Ivalua SRM , SAP Ariba Supplier Lifecycle Management (SLM) ou les modules SRM de Jaggaer offrent une cohérence native avec le sourcing et le P2P, et accèdent aux données opérationnelles sans intégration tierce. C’est la trajectoire la plus simple pour les organisations déjà clientes d’une suite. Deuxième option  : un éditeur SRM-S2P unifié comme Synertrade (société satellite du Groupe Econocom depuis 2015), éditeur français basé à Puteaux avec une forte présence allemande, qui a lancé le 31 juillet 2025 sa nouvelle plateforme Synertrade 5 et se positionne en alternative aux grandes suites américaines. Cette option convient aux organisations qui veulent un socle achat unifié sans se reposer sur SAP ou un éditeur américain. Lire aussi : Le SRM (Supplier Relationship Management) : définition et bénéfices Troisième option  : une solution dédiée au pilotage de la performance achats, comme Per Angusta (groupe SpendHQ depuis juillet 2022). Ce type de solution se déploie en 3 à 6 semaines , s’interface avec les outils existants et offre une couche de pilotage projets et savings tracking complémentaire d’un SRM existant. Elle convient particulièrement aux organisations qui veulent rendre visible la contribution achats sans entreprendre un projet S2P lourd. Quatre critères structurent le choix. La profondeur fonctionnelle SRM (qualification, scorecards, plans de progrès, gestion des risques). La qualité du portail fournisseur (ergonomie, mobile, multilingue). L’ intégration ESG (couplage avec EcoVadis, gestion CSRD, scoring carbone). Et la capacité d’intégration avec le P2P et le sourcing existants – critique pour éviter les silos de données. Étape 4 – Animer la relation fournisseur dans la durée La quatrième étape – la plus déterminante – est l’ animation dans la durée . Un outil SRM ne produit de valeur que s’il est alimenté en continu et exploité dans des rituels managériaux clairement définis. Trois leviers structurent cette animation. Le portail fournisseur collaboratif est le premier. Au-delà de la collecte documentaire, il donne au fournisseur de la visibilité : sa scorecard, ses points forts et axes d’amélioration, ses opportunités d’affaires, ses prévisions d’achat. Les analyses Gartner publiées en 2025 sur le déploiement de portails fournisseurs convergent : un portail bien conduit améliore significativement la complétude des données fournisseurs et la qualité du dialogue par rapport aux processus manuels par e-mail – à condition que la conduite du changement côté fournisseurs soit réellement menée. Les plans de progrès partagés sont le deuxième. Pour chaque fournisseur stratégique, identifier deux à trois axes d’amélioration prioritaires (qualité, délai, ESG, innovation), formaliser des objectifs chiffrés et des jalons, et suivre leur exécution lors des revues régulières. Cette discipline transforme une note synthétique en trajectoire d’amélioration. Enfin, la dimension financière . Les plateformes SRM avancées intègrent désormais des modules de supply chain finance – affacturage inversé – permettant aux donneurs d’ordre de proposer des paiements anticipés à leurs fournisseurs PME contre escompte. Dans un contexte où les défaillances d’entreprises ont atteint 67 830 en 2024 selon Altares (bilan annuel publié le 21 janvier 2025), record historique depuis 1973, ce mécanisme améliore simultanément la trésorerie du fournisseur et la résilience du panel. C’est aussi un signal fort de partenariat : un donneur d’ordre qui se soucie de la santé financière de ses fournisseurs construit une relation que les concurrents auront du mal à dégrader. L’animation dans la durée se mesure à ses résultats. Trois indicateurs synthétisent la maturité d’une démarche SRM : le taux de couverture du panel stratégique par des plans de progrès actifs, l’ évolution annuelle de la scorecard moyenne des fournisseurs critiques, et le nombre d’innovations capturées auprès du panel sur une période donnée. Ces indicateurs ne s’améliorent pas par eux-mêmes : ils traduisent la régularité des rituels, la qualité du dialogue acheteur-fournisseur et la clarté des plans d’action. C’est sur cette discipline que se joue, in fine, la valeur économique du SRM. Ce contenu est publié par Mentioned