Modèle économique des crèches et qualité de l’accueil des jeunes enfants : Audition de dirigeants de l’entreprise Babilou ; Audition de dirigeants de l’entreprise Les Petits Chaperons rouges – Grandir
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Modèle économique des crèches (CE) Assemblée nationale
Speaker 3
C’est pourquoi nous avons engagé 100 % de nos crèches dans une démarche d’amélioration continue, en créant le label de qualité « Elsa » – environnement ludique sécurisé et apprenant. Nous avons d’ailleurs mis ce label à la disposition de l’Inspection générale des affaires sociales (IGAS) lors des auditions de 2023 concernant l’élaboration d’un référentiel national de qualité. Depuis plus de dix ans, la lutte contre la maltraitance et les violences éducatives ordinaires (VEO) est déployée chez Babilou par le biais d’une cellule d’information des situations préoccupantes et d’une ligne directe de remontée des informations par les parents. Nous avons mis en place un système de contrôle quotidien du taux d’encadrement : notre dispositif « Sérénité » permet de vérifier tous les jours l’adéquation du nombre d’enfants avec le nombre de professionnels présents, grâce à un système de pointage. Nous avons fait certifier par un tiers indépendant, Veritas, toute notre procédure de déclaration à la CAF, du pointage de la famille jusqu’à la transmission aux systèmes de la CAF.
Comme nous l’avons dit lors de la mission flash portant sur les perspectives d’évolution de la prise en charge des enfants dans les crèches, dont les députées Michèle Peyron et Isabelle Santiago étaient les co-rapporteures, nous devrions collectivement privilégier quatre axes de travail. Premièrement, renforcer le taux d’encadrement dans les structures pour atteindre au moins un adulte pour cinq enfants ; à titre de comparaison, en Allemagne, la moyenne est de 3,7 enfants pour un adulte. Deuxièmement, mener une réflexion de fond sur la PSU pour préserver son universalité tout en revenant à une approche plus forfaitaire, à même de remobiliser les professionnels sur leur cœur de métier. Troisièmement, concentrer nos énergies pour réaliser un effort massif en faveur de l’attractivité de notre métier, tant au regard des conditions d’exercice et du niveau de rémunération des professionnels – que nous avons anticipé chez Babilou en 2024 – que de la formation, par la création de places supplémentaires dans les écoles de puériculture et d’éducateurs de jeunes enfants. Quatrièmement, mettre en place un référentiel qualité éducatif national opposable, piloté de façon impartiale par les services départementaux de PMI, qui s’appliquerait aux secteurs privés, public et associatif.
Il serait accessible à tous, notamment aux familles, en toute transparence, comme c’est le cas en Hollande. Nous nous tenons à la disposition des pouvoirs publics pour échanger sur ces sujets et construire avec eux le modèle des crèches de demain. Je tiens à remercier l’ensemble des personnels de Babilou, mobilisés chaque jour dans nos établissements, et qui suivent depuis septembre dernier les différentes péripéties et actions menées. Je souligne également la qualité de notre partenariat avec les institutions ; je remercie les milliers d’agents et d’élus qui œuvrent pour notre métier, la CNAF, les CAF, les PMI et les mairies. À nous, entreprises, associations, parlementaires, élus locaux, de répondre avec ambition aux enjeux de ce magnifique secteur afin d’assurer la reconnaissance de notre profession et attirer ainsi les meilleurs professionnels pour prendre soin de nos enfants.
Thibault Bazin
Vos propos liminaires appellent des questions. Quels sont le rôle et la place des fondateurs, Rodolphe et Édouard Carle ? Sont-ils toujours coprésidents du conseil d’administration, comme je l’ai lu ? Vous êtes respectivement le président-directeur général et le directeur général de Babilou, et c’est vous qui représentez le groupe aujourd’hui. Qui décide ?
Quel est le rôle de chacun ? S’agissant de l’organisation du groupe Babilou Family, pouvez-vous décrire les différentes sociétés en son sein et les liens qu’elles entretiennent ? Vous avez indiqué que 85 % de vos crèches relevaient de la PSU et 8 % de la Paje ; cela ne fait pas 100 %. Qu’en est-il des crèches résiduelles ? Pouvez-vous préciser la différence de modèle entre les crèches Babilou et les crèches partenaires, comme je vous y avais invité ?
L’immobilier, comme on l’a mesuré sur le terrain, est souvent une question importante, notamment dans les territoires très urbains, qui ont un bâti complexe. Êtes-vous propriétaires de vos crèches ? Si oui, qui ? Le groupe, ou des sociétés civiles immobilières (SCI) ? Cela a un impact sur le modèle de développement.
Ce sont des questions très concrètes. J’attends une réponse à chacune.
Speaker 2
Les fondateurs, Rodolphe et Édouard Carle, sont coprésidents du conseil de surveillance. Je suis le PDG de l’entreprise et je jouis donc d’une autonomie totale sur sa réalité opérationnelle. Les fondateurs détiennent une participation au capital de l’entreprise, et nous les consultons comme les autres actionnaires ; mais ils n’ont plus de rôle opérationnel depuis six ans, date à laquelle je suis devenu directeur général de l’entreprise, avant d’en devenir également le président il y a trois ans. S’agissant de notre organisation, Babilou Family est la structure qui chapote l’ensemble du groupe. Nous avons une société par pays, chargée d’y piloter notre activité.
En France, nous avons principalement deux sociétés. La première regroupe l’ensemble de nos crèches dans un cadre unifié, avec un comité social économique (CSE) unique pour les représentants du personnel. Une autre société comprend les collaborateurs de Babilou Family, soit une quarantaine de personnes qui travaillent pour le groupe sur l’ensemble du périmètre mondial, afin de bien les distinguer des collaborateurs de Babilou France, que dirige Vincent Bulan. Concernant la répartition de nos établissements, 92 % de nos crèches sont au tarif PSU – dont 85 % de crèches inter-entreprises et 7 % de DSP – et 8 % de crèches sont au tarif Paje. Parmi les DSP que nous avions il y a quinze ans, avant de décider de nous retirer du segment, seules trois nous restent.
Depuis lors, nous en avons conclu de nouvelles, à condition que le prix de la place soit supérieur à 5 000 euros ; à défaut, nous nous retirons des marchés.
Thibault Bazin
C’est plus clair. Vous n’avez donc pas quitté les DSP, comme vous le disiez tout à l’heure ; vous avez continué, mais sous condition économique.
Speaker 2
Nous avons décidé de ne pas répondre quand le prix est inférieur à celui qui nous semble fondamental pour garantir le taux d’encadrement et la qualité. S’agissant des crèches partenaires, le modèle est assez simple. Elles sont indépendantes, mais nous les aidons à commercialiser leurs places. Cette activité représente environ 11 % de notre chiffre d’affaires – nous vous ferons parvenir le chiffre exact. Il s’agit pour nous de répondre aux besoins des familles.
Il y a vingt ans, lorsque des entreprises ont voulu proposer une offre à leurs collaborateurs, des crèches spécifiques ont été installées au sein des sièges sociaux. Cela posait cependant d’énormes problèmes de transport aux familles. Nous nous sommes rapidement rendu compte qu’elles aspiraient à disposer d’une place en crèche près de chez elles. Uniquement dans ce cadre-là, nous avons fait appel à des crèches indépendantes pour compléter l’offre que nous proposions aux entreprises. Ce modèle est extrêmement intéressant : il est confortable pour les enfants, implique le conjoint et optimise le crédit d’impôt famille (Cifam).
Dans les crèches dédiées aux entreprises, il arrivait en effet que le nombre de places ne soit pas adéquat au nombre d’enfants, ou que les parents n’obtiennent pas le nombre d’heures dont ils avaient besoin. Désormais, nous répondons au plus près du besoin de l’enfant. Sur ce segment-là, nous vendons un nombre de places très conséquent pour le compte d’associations, souvent reconnues – je pense au réseau Crescendo –, ce qui génère 3,47 millions d’euros de chiffre d’affaires. Grâce à ce système, elles perçoivent un revenu complémentaire qui les préserve d’une situation économique complexe.
Thibault Bazin
Nous avons auditionné des représentants de crèches mutualistes ou associatives, qui apparaissaient sur internet comme des partenaires de Babilou. Quelle est la part de crèches à but non lucratif parmi vos crèches partenaires ?
Speaker 3
Je n’ai pas le chiffre exact mais je vous le transmettrai. Babilou a 2 915 crèches partenaires. Sur le site internet, une distinction est faite entre les crèches Babilou proprement dites et les crèches partenaires qui sont présentées comme indépendantes. Nous permettons ainsi aux familles de faire un choix au plus proche de leurs besoins. Lors de la commission d’attribution, elles se déterminent en fonction de leur lieu de domicile et de l’intérêt de l’enfant.
Telle est la finalité du réseau partenaire : mettre l'enfant au centre. Cela signifie lui épargner trois quarts d’heure de RER pour se rendre à la crèche de l’employeur du père ou de la mère, et de le faire garder dans une crèche plus proche de son domicile. Cette démarche recouvre en outre un intérêt éducatif : ne pas le délocaliser de son lieu d’habitation et faire le lien avec l’école maternelle, où il conservera son petit réseau de copains. Le maillage a donc été important. Ces crèches indépendantes sont sélectionnées par Babilou, au moyen d’une visite d’adhésion au partenariat, qui ne se substitue pas à la délivrance de l’agrément par la PMI.
Les crèches qui ne sont plus au niveau sont déconventionnées, ce qui arrive régulièrement avec les partenaires qui ne jouent pas le jeu de l’amélioration continue de la qualité et de l’exigence pédagogique que nous attendons. Cette offre partenaire est transparente non seulement pour la famille, mais aussi pour le tiers réservataire. Il n’y a pas de commission d’attribution spécifique et le prix payé par le tiers réservataire ou la famille est neutre, que la crèche soit au tarif PSU ou Paje. Ce prix est fixé par la crèche partenaire, sans que Babilou perçoive aucune intermédiation.
Speaker 2
Nous ne sommes propriétaires d'aucun de nos murs ; nous louons l’intégralité de nos crèches.
Sarah Tanzilli
Mes questions porteront sur trois thèmes : votre actionnariat ; votre modèle économique ; et la qualité d’accueil au sein de vos établissements. Vous nous avez indiqué l’architecture globale du groupe Babilou. Pouvez-vous nous préciser la structure de votre actionnariat et l’historique des mouvements en son sein ? Comment expliquez-vous la participation à votre capital de fonds d’investissement, dans la mesure où vous ne faites pas état de résultats financiers très importants – loin de là, puisque vous n’avez pas réalisé de résultat positif ces trois dernières années ? Où pensez-vous que ces fonds trouvent leur compte ?
Quelles contraintes font-ils peser sur les modalités de fonctionnement et de gestion de votre entreprise ? Dans quelle mesure ces contraintes diffèrent-elles de celles qu’impose un organisme de financement bancaire ? A contrario, quel avantage procure le fait d’être adossé à des fonds d’investissement solides financièrement ?
Speaker 2
La structure actionnariale de Babilou est répartie ainsi : Antin détient un peu plus de la moitié du capital ; deux autres fonds détiennent environ 20 % et 5 % ; la famille Carle détient autour de 20 % ; et les cent premiers collaborateurs de l’entreprise le reste du capital – c’est un point important, j’ai tenu à ce que les collaborateurs les plus impliqués dans l’entreprise puissent en devenir actionnaires. Je vous transmettrai les quanta exacts plus tard. Les fonds d’investissement sont, selon moi, un atout. Ceux qui investissent dans une activité comme la nôtre ont conscience qu’il s’agit d’une activité sociale de long terme ; les fondateurs et moi-même les avons choisis dans cet état d’esprit, avec un sentiment de responsabilité. Ils génèreront de la valeur si l’entreprise réalise de la croissance au cours du temps, grâce au capital investi.
C’est au bout de sept ou huit ans – une durée généralement assez longue –, lorsqu’ils sortiront du capital qu’ils dégageront éventuellement une survaleur. Que ce soit clair : les fonds d’investissement ne nous demandent aucun euro de dividende. S’ils font peser une contrainte sur les managers que nous sommes, ce serait une forme d’exigence sur la qualité un peu supérieure à ce que nous avions connu avant.
Speaker 2
Avant l’arrivée des fonds d’investissement. Ils impliquent des critères de suivi qui nécessitent une traçabilité totale, notamment de la qualité, des incidents, de tout ce qui peut survenir dans la vie d’un établissement. Il en résulte une certaine pression opérationnelle, mais qui représente une chance pour l’entreprise. Nous avons ainsi mis en place des systèmes de surveillance et de remontée automatique de tous les incidents qui ont lieu dans nos établissements, avec des niveaux de qualification différents – Vincent pourra vous fournir des éléments précis. Par-delà cette exigence, ils nous ont apporté une solidité financière.
Dans ce secteur d’activité gourmand en capital – construire une crèche suppose que nous supportions la moitié des investissements –, les fonds propres sont nécessaires. Je suis un homme engagé depuis toujours, que ce soit dans mon territoire, les Bouches-du-Rhône, où je suis président d’un groupement de théâtres associatifs depuis plus de dix ans, ou dans mon entreprise, en tant que PDG. Ce qui compte le plus pour moi, c’est de pouvoir gérer en bon père de famille. Or, un bon père de famille doit avoir des fonds propres, pour pouvoir faire face dans la tempête. Pendant le covid, nos actionnaires ont répondu à l’appel lorsque nous leur avons demandé de nous soutenir.
Grâce à leur appui, nous n’avons pas eu à décaler les paiements et nous avons pu honorer nos échéances. Nos confrères, en particulier dans le secteur associatif, sont souvent confrontés à des difficultés de trésorerie complexes. De ce point de vue de là, avoir des fonds au capital nous confère une véritable solidité. Il y a trois ans, j’ai souhaité mettre en place le projet « Sérénité » qui consiste à faire pointer les familles et nos collaborateurs, avec l’accord des représentants des personnels, pour vérifier la réalité du taux d’encadrement ; cela exigeait beaucoup d’argent, des systèmes informatiques, du temps. Lorsque j’ai présenté le projet aux actionnaires, ils m’ont dit oui tout de suite, sans poser aucune question.
Sarah Tanzilli
À vous entendre, il n’y a pas d’inconvénient à ce qu’il y ait des fonds d’investissement au capital d’une société de gestion d’établissements d’accueil de jeunes enfants (EAJE). Pourriez-vous nous transmettre, au terme de l’audition, les critères de suivi que vous avez évoqués, et nous en indiquer dès maintenant certains ?
Speaker 3
Certainement. Depuis que nous sommes une entreprise à mission, ces critères de suivi sont consignés dans un rapport d’impact annuel, largement diffusé – nous vous le transmettrons. Je ne parlerais pas de pression opérationnelle, mais plutôt d’exigences, du moins de questions auxquelles le directeur général du pays est tenu d’apporter des réponses. Dans le contexte de désenchantement du métier et de pénurie des professionnels qui a suivi le covid, l’enjeu d’assurer les taux d’encadrement des enfants au quotidien nous a obligés, moi y compris, à faire du monitoring. Pour prévenir les contrôles de la PMI, nous devons être en mesure de dire : « Attention, sur cette journée-là, il nous manque une professionnelle. » Nous avons beau anticiper un planning et disposer d’un pool d’équipes volantes, qui permet de compenser des absences ponctuelles pour maladie, pour congé, ou surtout pour formation – nous formons beaucoup nos professionnels –, il arrive que nous ayons à réduire l’amplitude horaire de l’accueil, avec toutes les contraintes qui en résultent pour les familles.
On a créé le thermomètre pour le savoir. En étant aussi exigeants, on donne peut-être le bâton pour se faire battre. On peut cependant montrer exactement ce que l’on fait aux différentes tutelles, mais aussi à nos équipes. Le projet a été appelé « Sérénité » parce qu’il vise à rendre sereines les équipes en leur garantissant que l’organisation et les moyens mis en place sont réels et concrets. S’ils ne le sont pas, on se réorganise et on prend toutes les mesures nécessaires pour assurer la sécurité des enfants et la qualité de l’accueil.
Le niveau d’exigence opérationnelle s’est donc élevé, en lien avec le contexte actuel de pénurie. À l’heure actuelle, le secteur est contraint de réenchanter le métier pour le rendre à nouveau attractif, en parlant non de modes de garde et de remplissage, mais d’éducation. Comme le rappelle Boris Cyrulnik, les 1 000 premiers jours de la vie sont d’une importance capitale. Or le regard que porte la société sur les professionnels de l’accueil des 0-3 ans, dont je fais partie, est qu’ils assurent un mode de garde pour permettre aux parents d’aller travailler. Cela est réducteur.
Nous avons entre les mains un enjeu primordial, dont découlent des exigences. Nous avons des enfants, vulnérables. Nous devons nous conformer à une exigence opérationnelle. Grâce à nos fonds, nous en avons les moyens.
Sarah Tanzilli
J’en viens au modèle économique, sur lequel j’ai de nombreuses questions à vous poser. Quel est le prix moyen d’un berceau dans votre réseau au tarif PSU et au tarif Paje ? Comment appréhendez-vous ces deux modes de financement ? Quel pourcentage du prix moyen d’un berceau le coût de sa commercialisation représente-t-il ? Vous avez indiqué que, lorsque vous confiez des enfants à une crèche de votre réseau de partenaires, une part du prix du berceau reste au sein de Babilou.
Pouvez-vous préciser ce point ? Dans le cadre de nos auditions, nous avons constaté en effet que, lorsque des grands groupes commercialisent des berceaux en plaçant des enfants au sein de leur réseau de partenaires, une part significative du prix du berceau demeure en leur sein. S’agissant du Cifam, en bénéficiez-vous en tant qu’entreprise réservataire ? Si oui, pour quel montant ? Est-il calculé sur la base du prix de revient du berceau ou sur la base du prix auquel vous le commercialisez à un tiers ?
M. le président vous a interrogés sur le portage immobilier. Nous aimerions obtenir des précisions à ce sujet. S’agissant des observations du rapport de l’Igas sur les frais de siège des établissements du secteur marchand dont le tiers financeur est une entreprise, elles relèvent « une augmentation de 51,8 % des « autres charges », compte dans lequel sont notamment imputés les frais de siège des groupes ». Pouvez-vous réagir à cette affirmation ? Comment expliquez-vous ce chiffre ?
Vous avez indiqué ne pas vous porter candidat aux DSP si le prix du berceau est inférieur à 5 000 euros. D’après les informations dont nous disposons, le prix moyen d’un berceau est de l’ordre de 20 000 euros. Je comprends tout à fait que vous ne vous portiez pas candidat si le prix du berceau est inférieur à 5 000 euros, mais, quand bien même il serait compris entre 5 000 et 10 000 euros, l’écart m’intrigue. Je comprends d’autant moins pourquoi l’écart est si important que le prix d’un berceau est essentiellement composé de frais de personnel par nature incompressibles, et que vous devez, comme toute entreprise, maîtriser vos coûts de fonctionnement. Comment cela se traduit-il au sein de vos établissements ?
Speaker 3
Je répondrai d’abord à la dernière question, qui appelle une clarification et commande les autres. Elle procède, me semble-t-il, d’une confusion entre le coût de revient du berceau, qui est d’environ 20 000 euros, et le prix auquel il est commercialisé au tiers réservataire pour équilibrer le modèle. Le montant de DSP dont nous estimons qu’il ne donne pas au gestionnaire les moyens de faire fonctionner sa crèche conformément à nos exigences de qualité est celui de la part que lui verse le tiers réservataire. Quant au coût de revient du berceau chez Babilou, il était en 2022 – nos comptes 2023 sont en cours de certification – de 21 474 euros au tarif PSU et de 23 683 euros au tarif Paje. Ces montants ont été établis à partir d’une cohorte de crèches en fonctionnement régulier depuis plus de deux ans au 1er janvier de l’année considérée.
Ils sont composés des frais de personnel, à hauteur d’au moins 50 %. Les coûts variables sont les repas, l’hygiène, l’énergie, la maintenance, les loyers, les frais de siège alloués à la gestion de la crèche considérée, les amortissements des investissements, la cotisation sur la valeur ajoutée des entreprises (CVAE), l’impôt sur les sociétés calculé d’après le résultat de la crèche considérée, les intérêts des prêts bancaires et la TVA non récupérable. Le montant que nous percevons au titre de la PSU pour la même cohorte de crèches est de 63,81 millions d’euros, pour un coût de revient total de 192,73 millions, soit un taux de couverture de 33 %. Son financement est complété par la part familiale adossée à la PSU, dont le montant s’élève à 39,85 millions, soit 21 % du coût de revient. Ainsi, l’addition de la PSU et de la part familiale couvre 54 % du coût de revient.
Le modèle est donc équilibré grâce aux tiers réservataires, qui sont les entreprises publiques telles que les hôpitaux, les caisses d’allocations familiales (CAF), les ministères, les préfectures, les collectivités locales, notamment les mairies, les entreprises privées des plus grandes aux très petites entreprises (TPE). S’agissant de la DSP, nous ne connaissons pas le prix à l’avance, dès lors qu’il s’agit d’un appel d’offres. Nous déterminons si, dans le cahier des charges, le poids du prix est supérieur à celui de la qualité. Si tel est le cas, nous ne postulons pas. Les moyens que nous engageons exigent un certain niveau de service.
Si le cahier des charges nous semble conforme à ce que Babilou souhaite faire, nous répondons à l’appel d’offres. En tout état de cause, nous ne faisons pas de dumping en tirant les prix vers le bas. Et nous ne descendons pas en-dessous de 5 000 euros.
Speaker 2
Dans le cadre d’une DSP, sur un coût de revient d’environ 21 000 euros, la PSU génère environ 11 000 euros. En général, les municipalités ne facturent pas de loyer. Il arrive qu’elles ne facturent pas les dépenses d’énergie. Il importe donc de savoir comment est financé chaque berceau. Les 11 000 euros financés par la PSU couvrent peu ou prou les charges salariales.
Le solde finance notamment les repas, les couches, les formations, les activités et la maintenance. Nous ne sommes pas en mesure de financer une activité garantissant un taux d’encadrement correspondant à 11 000 euros de masse salariale par place et le niveau de qualité des prestations qui est le nôtre si nous ne percevons pas au moins 5 000 euros dans le cadre de la DSP. Je me tiens à votre disposition pour fournir toute précision supplémentaire sur ce sujet, dont j’admets qu’il est complexe.
Thibault Bazin
Si je comprends bien, le montant de 5 000 euros ne comprend pas le loyer gratuit et l’éventuelle absence de facturation des dépenses d’énergie et des services associés ?
Speaker 3
En effet. Le montant de 5 000 euros s’entend net de redevance, laquelle n’est pas à la charge de Babilou. Au-dessus de ce seuil, nous sommes à l’équilibre et nous pouvons fonctionner. Ce montant est répercuté par la commune sur la convention territoriale globale (CTG), dans le cadre de laquelle la Caf l’aide à payer cette place en crèche au sein de la DSP.
Sarah Tanzilli
Le montant de 11 000 euros dont vous indiquez qu’il est généré par la PSU inclut-il la part familiale ?
Speaker 3
Oui. J’ai indiqué que l’addition de la PSU et de la part familiale couvre 54 % du coût de revient d’un berceau, soit environ 11 000 euros pour un coût de revient d’environ 22 000 euros. Cela correspond au coût de la masse salariale d’une structure donnée. J’en viens aux questions relatives à notre réseau de partenaires. Vous en avez auditionné un.
Chaque structure est libre d’être partenaire de Babilou. Nous ne contraignons pas nos partenaires à acheter des places. Il s’agit d’une négociation entre entreprises sur la base du prix de revient de la place gérée par le partenaire. Il s’agit d’acheter au juste prix pour que celui-ci bénéficie de ressources supplémentaires. Souvent, les TPE n’ont pas les ressources pour aller chercher des tiers réservataires.
Babilou leur apporte un supplément de chiffre d’affaires. S’agissant des crèches associatives, nous en comptons 171 parmi nos partenaires, accueillant 250 familles. Nous leur apportons un complément de revenu, qui leur permet d’améliorer la qualité de leurs prestations et de bénéficier de marges de manœuvre supplémentaires. Lorsque nous distribuons ces places à nos partenaires, nous partons de l’enfant, donc de la famille ayant besoin d’une place au plus près de son domicile. Si Babilou en a une, nous la proposons.
Si cette place se trouve dans une crèche partenaire, nous lui demandons si elle peut accueillir l’enfant, et à quel coût de revient. Sur cette base, une négociation s’engage. La différence entre ce que nous a versé le réservataire et ce que nous versons au partenaire est notre marge brute. Il faut en défalquer l’effort commercial consenti par Babilou pour répondre à l’appel d’offres et assurer le suivi du réseau. Des gens y travaillent, dont le coût est imputé aux frais de siège.
Par ailleurs, nous ne nous contentons pas d’acheter et de revendre des places en crèche. Nous proposons des formations à nos partenaires. Babilou se positionne comme acteur déterminé à tirer le secteur vers le haut. Par exemple, lorsque le Gouvernement publiait, pendant la crise du covid, des circulaires relatives à l’ouverture des locaux ou au port du masque, Babilou en proposait à ses partenaires une version simplifiée et intelligible.
Thibault Bazin
Sur le terrain, où nous avons passé plusieurs jours, nous avons observé, s’agissant des réservations de berceaux, d’importantes différences de prix et de pratiques. Nous n’en comprenons pas la raison. Pourquoi le prix des réservations de berceaux n’est-il pas homogène ?
Speaker 2
Chez Babilou, le prix moyen de vente du berceau est de 11 000 euros. La marge nette que nous réalisons sur l’activité de nos partenaires est de 9 %. S’agissant du Cifam, nous l’appliquons à nos collaborateurs au sein de deux entités en France. L’une est au plafond, soit 500 000 euros par an ; l’autre est à environ 343 000 euros. Nous avons fait l’objet d’un contrôle fiscal à ce sujet en 2017.
L’administration fiscale nous a donné quitus de notre facturation au coût de revient, sans ordonner un redressement. Le coût de revient n’est pas le même selon que nous plaçons un enfant à Paris intra-muros, où les loyers sont élevés, ou à Argenton-sur-Creuse, où ils sont plus bas. Concernant le portage immobilier, les équipes de M. Bulan présentent les projets au sein du comité d’investissement, que je préside. Il arrive que des représentants des actionnaires y siègent. Nous comparons systématiquement chaque projet avec la valorisation des loyers dans la même zone par un tiers indépendant, qui est BNP Paribas Immobilier.
Nous ne validons aucun dossier dont le loyer est supérieur au loyer de marché issu de son analyse. Je répète que Babilou ne possède pas les murs des crèches qu’il exploite. Concernant les frais de siège, ils représentent 13 % de notre chiffre d’affaires. Pour l’essentiel, ils sont constitués des dépenses occasionnées par le support qualité et le suivi des opérations, auxquels travaillent soixante-dix personnes, et par la comptabilité ainsi que par les sièges régionaux de Rennes, Lille, Marseille, Lyon, Bordeaux et Toulouse.
Speaker 3
Madame la rapporteure, j’imagine que vous entendez par « frais de fonctionnement » les coûts variables induits principalement par les achats de couches et de nourriture.
Sarah Tanzilli
En effet. L’enjeu, dans un secteur tel que celui des crèches, est de connaître votre approche de la maîtrise des coûts de fonctionnement.
Speaker 3
Les coûts de fonctionnement sont en adéquation avec l’accueil des enfants, au plus près de ses besoins. Ils sont donc délégués à la directrice de crèche. Nous fournissons à la Caf le budget prévisionnel qu’elle demande, présentant le coût de fonctionnement en rapport avec l’activité attendue, qui elle-même dépend du nombre d’enfants que nous accueillerons. Un budget est fait pour être dépensé, éventuellement dépassé, en fonction de l’activité constatée. En matière de maîtrise des coûts de fonctionnement, nous nous contentons de donner une ligne directrice en début d’année, consistant à dire à la directrice, en substance : « Tu accueilleras tant d’enfants et alloueras tel montant à l’alimentation, tel montant aux jeux et tel montant à l’hygiène – soit concrètement les couches et les produits servant à nettoyer les fesses des enfants ».
Sur cette base, la directrice commande son activité au plus près et nous suivons l’évolution de son budget. Au demeurant, nous nous inquiétons s’il n’est pas dépensé, au point de demander à la directrice si elle est en retard dans ses dépenses ou s’il se passe quelque chose. Dans un budget qui n’est pas dépensé, nous avons tendance à voir un signal d’alerte, tout en veillant à éviter le gaspillage s’il est dépassé, comme il est normal. Notre maîtrise des coûts de fonctionnement est donc celle d’un bon père de famille. Nous n’avons aucun quota et ne pratiquons aucune forme de rationnement.
Sarah Tanzilli
J’aimerais obtenir deux précisions sur votre modèle économique. S’agissant de la commercialisation des berceaux dans les crèches partenaires, vous indiquez que votre marge brute est de 9 %. Je serai claire : une personne, qui s’appelle Carole Chrisment, a témoigné en audition que la différence entre les deux prix pouvait aller du simple au double. Elle gère des crèches en partenariat avec des groupes. J’entends qu’il faut déduire les frais de la marge brute, mais j’ai besoin de disposer d’informations précises sur l’écart entre ce qui est perçu par la structure qui accueille l’enfant et ce qui est perçu par la structure qui commercialise le berceau.
S’agissant de l’augmentation des frais de siège, je rappelle que le rapport de l’Igas fait état d’une « augmentation de 51,8 % des « autres charges », compte dans lequel sont notamment imputés les frais de siège des groupes ». Ce chiffre m’interpelle. J’aimerais vraiment obtenir votre point de vue à ce sujet.
Speaker 2
Au cours des cinq dernières années, le nombre de crèches Babilou a augmenté de 48 %. L’augmentation des frais de siège est à peu près deux fois inférieure à cette proportion. Nous avons petit à petit absorbé la charge des frais de siège. Nous vous transmettrons les chiffres exacts pour confirmer mes propos.
Speaker 3
Concernant les imprécisions de notre collègue, je vous transmettrai par écrit les montants de vente et d’achat de berceaux. Les proportions ne sont pas celles qu’elle indique. Elle a oublié de préciser que le prix négocié avec elle l’a été au prorata de l’accueil de l’enfant, qui n’est pas à temps plein, mais deux, trois ou quatre jours par semaine.
Thibault Bazin
Nous l’avons auditionnée et rencontrée dans son département. Pour être clair, la différence entre les deux montants qu’elle indique n’est pas due à la durée d’accueil de l’enfant, mais à une part importante prélevée par le commercialisateur de la place en crèche. Monsieur Ouvrard, sans contester le chiffre de l’augmentation des frais de siège qui figure dans un rapport documenté, vous indiquez qu’elle est moitié moindre dans votre groupe, soit environ 26 %, ce qui est déjà beaucoup. Comment l’expliquer ? S’agit-il de dépenses supplémentaires, que vous pouvez documenter et justifier, ou de marge ?
Speaker 2
Lorsque votre réseau croît de 43 %, vos frais de siège augmentent potentiellement dans les mêmes proportions. Il ne faut surtout pas regarder l’augmentation des frais de siège en valeur absolue, mais en rapport avec la croissance du réseau. Nous ne travaillons pas à réseau constant. Sur la période considérée, nos frais de siège sont passés de 15 % ou 16 % de notre chiffre d’affaires à environ 13 %. Nous avons petit à petit diminué l’impact de certaines fonctions support, notamment celles liées à l’éducation, aux opérations, à la comptabilité, à l’informatique et aux ressources humaines.
Pour une crèche donnée, le poids des frais de siège a diminué. Nous vous en transmettrons le chiffre exact.
Speaker 3
Je pense que notre collègue a approché à l’envers le processus d’achat et de revente de places. Nous répondons à l’appel d’offres d’une entreprise ou d’une collectivité publique. Le prix de ce tiers réservataire est déterminé à l’avance. L’achat de la place au partenaire n’est pas corrélé à l’appel d’offres auquel nous avons répondu. Au sein de la commission d’attribution des places, si une famille, d’où qu’elle vienne, souhaite obtenir une place dans la crèche d’un partenaire donné, le prix, fixé dans le cadre de l’appel d’offres, est d’ores et déjà déterminé.
Il est d’environ 11 000 euros en moyenne, et peut varier de 9 000 à 13 000 euros. Ce prix, auquel je me demande comment elle a eu accès, car il est confidentiel, nous n’en tenons pas compte lorsque nous établissons un partenariat ou achetons une place à un partenaire. L’achat d’une place par Babilou à un partenaire est indépendant du prix auquel nous avons remporté l’appel d’offres. J’ai le sentiment que notre collègue pense que nous achetons une place en fonction du gestionnaire. Tel n’est pas le cas.
Sarah Tanzilli
Nous pouvons nous interroger sur le caractère plus ou moins égalitaire de la relation que vous entretenez avec de petites structures qui ont besoin de ce partenariat pour assurer l’équilibre économique de leurs crèches. Mais une autre question se pose, car il ne s’agit pas d’une activité comme une autre, dans la mesure où la réservation d’un berceau par une entreprise entraîne une dépense publique, sous la forme du crédit d’impôt qui lui est accordé et qui représente une part conséquente du coût de cette réservation. Si cet argent public finance l’accueil de l’enfant dans les meilleures conditions, cela signifie qu’une partie très substantielle du montant reversé par l’entreprise doit bénéficier aux associations concernées. L’argent public n’a pas vocation à financer la commercialisation de places de crèche.
Speaker 3
C’est très clair. Notre relation partenariale ne se limite pas à l’acte de transaction dont les places en crèche font l’objet. Pendant la crise sanitaire, quand toutes les crèches ont fermé, Babilou a payé tous ses partenaires rubis sur l’ongle. Cela illustre le rôle de soutien aux petites structures que nous jouons en tant que distributeur. Ces dernières ont en effet besoin de nous et nous sommes présents pour les soutenir quand il le faut.
Encore une fois, notre transaction avec nos partenaires ne se limite pas à l’achat de places. Il y a des coûts de distribution. Un petit gestionnaire, faute des frais de siège ou de la structure nécessaires, n’est pas en mesure de mener à bien la campagne d’attribution de centaines de places correspondant à un appel d’offres comme celui de L’Oréal. Ce gestionnaire a besoin de Babilou pour conduire la famille L’Oréal jusque dans sa petite crèche. La différence entre le prix d’achat et de revente des places en crèche inclut non seulement le coût de l’accueil, mais aussi celui du partenariat, du soutien aux partenaires, de la formation que nous leur dispensons, ou encore de la gestion des campagnes que nous assurons pour les réservataires. Le prix moyen à payer par un tiers réservataire pour une place s’élève à 11 000 euros, tandis que le coût d’achat-revente moyen de la place oscille entre 8 000 et 9 000 euros, suivant les coûts de revient.
Il ne s’agit que de moyennes et les écarts‑types peuvent être grands, mais notre marge nette s’élève à 9 %. Cette marge inclut les coûts inhérents à la gestion de l’attribution des places, au soutien financier que Babilou apporte à ses partenaires en cas de coup dur, aux mesures relatives à la qualité d’accueil, à l’éducation, ou encore à la promotion des réseaux et des territoires.
Sarah Tanzilli
Venons-en à la qualité d’accueil. Dans l’un des ouvrages parus l’automne dernier au sujet des conditions d’accueil des très jeunes enfants en crèche, nous pouvons lire : « Non, le secteur privé n’a pas le monopole des drames et des maltraitances graves sur enfants. Mais les centaines d’entretiens que nous avons menés nous ont en revanche confortées sur un point : ces dix dernières années, les principales alertes pour des suspicions de maltraitance, pour des accidents, pour des dysfonctionnements importants dans les crèches proviennent principalement du secteur privé lucratif. » Quelle réaction cette affirmation suscite-t-elle en vous ? Avez-vous créé des procédures internes de contrôle de la qualité de l’accueil des jeunes enfants ? En particulier, y a-t-il eu un avant et un après le drame qui a coûté la vie à un nourrisson à Lyon en juin 2022 ?
Pouvez-vous décrire votre politique de pilotage des EAJE (établissements d’accueil du jeune enfant) et de management du personnel de direction ? Les rapports et les ouvrages parus à l’automne dernier font état d’un glissement de politiques centrées sur la pédagogie vers d’autres qui privilégient la commercialisation des places et soumettent les directeurs d’EAJE à une pression constante visant à réduire les coûts et à remplir les berceaux. Pouvez-vous nous indiquer la durée moyenne d’emploi d’un directeur de crèche au sein de votre groupe ? À quelle fréquence êtes-vous contrôlés par la PMI (protection maternelle et infantile) ? Les crèches de votre réseau font-elles l’objet de contrôles inopinés ?
Votre répartition sur l’ensemble du territoire vous permet-elle d’observer des différences entre les pratiques des départements ? Les EAJE ont la responsabilité de déclarer tout changement de personnel auprès des PMI ; or certaines PMI nous signalent que cette obligation n’est pas respectée. Êtes-vous en mesure de vérifier si elle l’est dans vos établissements ? Y faites-vous appliquer une procédure à cette fin ?
Speaker 2
Les allégations suivant lesquelles les maltraitances seraient plus nombreuses dans le secteur privé que dans le secteur public ne sont fondées sur rien. Un certain nombre des journalistes qui ont écrit les livres que vous évoquez ont lancé des appels à témoins uniquement au sujet des crèches privées, et non publiques ou associatives. Notre pratique et nos échanges avec l’Inspection générale des affaires sociales (Igas), qui nous a rencontrés et auditionnés, nous montrent que l’ensemble des structures d’accueil rencontrent des problèmes. Babilou les avait anticipés bien avant le drame qui a touché People&Baby à Lyon, et applique des protocoles très précis afin de ne pas y être confrontée. Il n’y a pas de maltraitance systémique dans notre secteur.
Speaker 3
Le drame qui s’est déroulé à Lyon a choqué tous les professionnels du secteur, dont ceux qu’emploie Babilou, qui se sont demandé comment il avait pu se produire et comment prévenir un événement semblable dans notre entreprise. Avant sa survenue, nous menions déjà des contrôles de qualité et de sécurité. Immédiatement après, nous avons modifié la gestion des micro-crèches : anticipant les missions de l’Igas et de l’IGF (Inspection générale des finances), nous avons placé dans ces établissements deux professionnels d’ouverture et deux professionnels de fermeture, au-delà des exigences réglementaires. C’est précisément la mesure qui a été prise après le drame dans la crèche People&aby. Depuis vingt ans, Babilou travaille pour la qualité et pour l’attractivité du secteur.
Nous avons bien conscience que la sécurité de l’exercice de ses métiers contribue à y attirer des professionnels. Nous avons donc avant tout travaillé sur l’organisation du travail car la qualité du service repose d’abord sur les hommes et les femmes qui accueillent les enfants. Ne pas prévoir dans les budgets suffisamment de masse salariale ou d’équipes revient à partir avec un handicap. Babilou a toujours fait le choix d’aller au-delà de ce qu’impose la loi. Certes, ce n’est pas facile dans un contexte de pénurie, mais nos ratios d’encadrement sont mieux-disants.
Cela permet d’introduire de la souplesse dans l’organisation, d’assurer des formations et de constituer des groupes d’analyse de pratiques. L’absence de moyens humains contribue à la sous-qualité du service fourni. Lorsque nous avons créé le label Elsa (Environnement ludique sécurisé et apprenant), nous avons organisé un tour de table et demandé ce qu’était la qualité en crèche. À cette question, on peut donner dix réponses différentes, que nous avons intégrées à ce label, dont l’attribution repose sur le contrôle de plus de 500 critères de qualité. Lorsque nous l’avons présenté à l’Igas, nous avons cru comprendre qu’il s’agissait d’un des labels les plus exigeants qui soient.
Il nous a valu en tout cas des citations positives. La démarche d’amélioration continue promue par ce label tient compte de l’humain, des taux d’encadrement, de la qualification et des diplômes. S’agissant de la déclaration des changements de personnel aux PMI, Elsa nous oblige à la faire, à l’occasion du contrôle du niveau des diplômes. Je ne vous cache pas qu’il peut s’écouler un temps administratif de deux ou trois mois entre l’audit d’une crèche et la déclaration correspondante à la PMI, mais il est certain qu’ils ont lieu une fois par an. La qualité du service passe aussi par le bâtiment, donc par les moyens que Babilou consacre à la rénovation de ses crèches.
S’agissant de leur sécurisation, un système de remontée d’incidents nous permet d’élaborer des statistiques montrant que certains jouets sont plus dangereux que d’autres. Par exemple, si les enfants de moins de dix-huit mois en phase d’acquisition de la marche se prennent les pieds dans un tapis, qui s’avère trop élevé, nous décidons de le retirer de leurs espaces de vie. Le label Elsa nous permet d’atteindre ce degré de précision. Il contrôle aussi la qualité éducative. De nombreux labels ne s’intéressent qu’au mobilier, à la hauteur des poignées de porte.
Si de tels éléments contribuent à la qualité du service, elle repose aussi sur la position de l’adulte par rapport à l’enfant et sur l’aménagement des espaces. Je crois que vous avez visité la crèche des Lionceaux à Saint‑Priest : j’espère que vous vous avez pu observer tout ce dont je vous parle. C’est ce travail que nous menons au quotidien dans l’ensemble de nos établissements. La sécurisation passe aussi par le dialogue que nous avons toujours entretenu avec les équipes. L’ADN de Babilou, c’est de travailler avec des professionnels.
Je suis puériculteur avant d’être directeur général. Je peux compter sur l’aide d’un CSE représentatif pour prendre les meilleures décisions. Si j’ai un doute opérationnel, j’en discute directement avec les directrices et les équipes. Cette amélioration continue émane, non pas des bureaux du siège, mais du terrain, et c’est ce qui fait l’essence de Babilou. Pour nous, après qu’un incident est arrivé, il est trop tard.
Nous faisons de la prévention, qui passe par la formation obligatoire des professionnels aux VEO (violences éducatives ordinaires). Nous sommes convaincus qu’il ne suffit pas d’être diplômé pour travailler en crèche. Nous avons donc créé des écoles des métiers de la crèche, où l’on n’exige pas seulement un diplôme, mais aussi une façon de se comporter, d’interagir. Nos directrices sont notamment formées au management en lien avec le secteur social, car nous ne pratiquons pas le management d’entreprise. Toutes ces formations préviennent la maltraitance et constituent le socle de la qualité.
Enfin, des cellules indépendantes sont pilotées par la direction de l’éducation, telle la cellule d’information des situations préoccupantes. Ainsi, tout professionnel employé par Babilou ayant un doute à l’égard d’une pratique ou d’un parent le signalera à cette cellule, qui procédera à une analyse et entrera en relation, si nécessaire, avec la PMI pour disposer d’une vision à 360 degrés. Cela permettra d’engager des actions de prévention avant qu’un drame ne se produise. Chez Babilou, l’ancienneté des directrices est supérieure à cinq ans. Nous pouvons donc compter sur leur fidélité.
En moyenne, l’ancienneté de nos collaborateurs s’élève à trois ans et dix mois. Nous faisons régulièrement l’objet de contrôles de PMI. En 2022, leur nombre avoisine les quatre-vingts – je vous communiquerai le chiffre exact. Il existe en effet des pratiques différentes. Nous le regrettons et préférerions compter sur un référentiel de contrôle national, opposable et vérifiable.
Nous sommes prêts à publier les rapports des PMI et à les diffuser auprès des familles, afin de leur faire savoir ce qui fonctionne ou ce qui, ponctuellement, ne fonctionne pas dans une crèche. Tout ne va pas bien tous les jours dans les 440 crèches de Babilou. Lorsque c’est le cas, nous en avons conscience grâce aux outils qui nous permettent de le mesurer, et nous disposons de plans d’action pour essayer d’y remédier. Nous travaillons en toute transparence et en amont avec les PMI, qui nous contrôlent plus souvent parce que nous les avons informées d’une situation que de manière inopinée.
Philippe Lottiaux
La PSU (prestation de service unique) horaire vous semble devoir être revue. S’agissant de votre modèle économique, vous n’êtes guère concernés par les délégations de service public (DSP). En revanche, je suppose que vous travaillez avec les collectivités, puisque ces dernières, en tant que tiers financeurs, au même titre que les entreprises, vous louent des berceaux, pour un montant dont je crois comprendre qu’il s’élève à 10 000 euros par berceau, dans le cadre de marchés déjà quasiment attribués. Vous avez précisé que vous louiez toutes vos crèches, avant d’indiquer que vous aviez besoin de fonds propres pour construire. Quelque chose doit m’échapper.
Construisez-vous parfois pour le compte de collectivités ? Idéalement, pour améliorer l’attractivité des métiers de la petite enfance, il faut selon vous augmenter les rémunérations – je pense que tout le monde en est d’accord – et le taux d’encadrement. Dans votre modèle, qui paie pour ces augmentations ?
Speaker 3
Le modèle de la PSU a connu un changement de paradigme qui a chamboulé le secteur en 2014, lorsque cette prestation a commencé d’être conditionnée à la présence réelle des enfants. Nous comprenons la raison de ce changement : l’universalité de la PSU, trop peu incitative, induisait des biais qui rendaient les taux d’occupation réels trop faibles. Babilou applique les modes de financement de ses structures établis par la Cnaf (Caisse nationale des allocations familiales). En moyenne, notre taux d’occupation facturé s’élève à 77 %, tandis que notre taux d’occupation réel est de 67 %. De facto, depuis 2014, nous avons connu une baisse de ressources du fait de la réforme de la PSU, puisqu’elle varie suivant le taux de facturation, alors que nos coûts fixes – salaires et loyers, notamment – ne peuvent varier.
Il faut donc revoir ce système, car, au-delà de la contrainte financière supplémentaire qu’il fait peser sur nous, il a désaxé le travail des directrices. Lorsque j’étais directeur de crèche – il y a longtemps maintenant –, j’évoquais avec les parents les projets pédagogique et éducatif. Aujourd'hui, les directrices leur parlent de contrats, de temps de présence, de réservations. Il est urgent de leur redonner du confort dans l’exercice de leur métier. Encore une fois, nous comprenons la décision qu’a prise la Cnaf dans l’intérêt des familles, dont il est important de tenir compte dans un contexte d’inflation ; mais la PSU doit aussi prendre en considération celui de l’enfant.
Il ne s’agit pas de lui réserver une case à un moment donné mais une place et un accueil par des professionnels. S’agissant des DSP, nous en gérons effectivement peu. Les villes peuvent réserver des places chez Babilou, au travers de marchés à procédure adaptée. Le prix du berceau que vous citez à cet égard est à peu près juste.
Speaker 2
Nous louons nos crèches, mais nous avons besoin de fonds propres pour l’aménagement des locaux, pour construire des murs ou agencer des cuisines, par exemple. Alors que l’aménagement d’une place de crèche dans un bâtiment livré brut coûte 25 000 euros, nous en payons directement les deux tiers, les CAF, le tiers restant grâce aux Piaje (plans d’investissement pour l’accueil du jeune enfant), à hauteur de 7 000 euros par place au minimum, auxquels peut s’ajouter un complément suivant les zones. Si notre résultat d’exploitation – 3,2 % – est raisonnable, c’est parce que nous avons fait le choix d’investir fortement dans la rémunération de notre personnel. Nos collaborateurs de rang 1 – éducateurs de jeunes enfants, directrices de crèche, auxiliaires de puériculture – ont ainsi bénéficié d’une augmentation comprise entre 150 et 200 euros en 2024. Au sein de Babilou, l’exigence de dialogue social est forte, car notre CSE, composé de représentants syndicaux élus par nos collaborateurs, est unifié.
Tout au long de l’année dernière alors que le taux d’inflation était particulièrement élevé, nous avons mis en œuvre avec lui un accord sur le pouvoir d’achat, et avons versé à nos collaborateurs une prime Macron. Nous tenons à votre disposition leurs niveaux de rémunération. Madame la rapporteure, sur le fondement des comptes de l’année 2022, les frais de siège s’élèvent à 17 % du coût de revient pour un berceau en PSU, et à 15 % pour un berceau en PAJE
William Martinet
Je pense qu’il serait utile que nous auditionnions les fondateurs de votre groupe. Les frères Carle ont en effet fait fortune en lançant Babilou et ont participé intensément au lobbying aboutissant à la construction d’un cadre légal et réglementaire très favorable au développement du secteur privé. Édouard Carle a même expliqué dans un entretien dans paru dans Le Figaro qu’il avait écrit la loi en matière d’ouverture au privé du secteur de la petite enfance. Je crois comprendre que le fonds d’investissement Antin Infrastructure Partners est l’actionnaire majoritaire de Babilou, et qu’il l’est devenu à l’issue d’un LBO (leveraged buy‑out, ou rachat avec effet de levier). Si je ne me trompe, Antin a créé une holding, qui s’est endettée auprès des banques, ce qui lui a permis de racheter les actions de Babilou.
Me confirmez-vous qu’il s’agit du montage utilisé ? Pouvez-vous m’indiquer le niveau d’endettement de cette holding, qui détermine, si j’en crois mes interlocuteurs du secteur financier, la pression que l’actionnaire exerce sur l’entreprise en vue de dégager du cash ? Vous nous avez dit que, depuis vingt ans, le groupe Babilou n’avait versé aucun dividende à la holding susmentionnée. Antin n’est pourtant pas un actionnaire bénévole, et la rentabilité de son investissement dépendra de l’écart entre le montant qu’il a dépensé pour acquérir les actions de Babilou et le prix qu’il tirera de leur vente. Il a donc intérêt à ce que le développement de l’entreprise soit très important pendant la période de sept ans où il demeurera votre actionnaire, une durée que vous évoquiez peut-être à titre indicatif.
Quel pacte actionnarial avez-vous passé avec Antin au moment de son entrée au capital et quelle pression exerce-t-il sur vous afin d’obtenir que le groupe se développe ?
Speaker 2
En effet, ce sont des LBO qui permettent ce type d’acquisition d’entreprise. Je ne dispose pas du montant exact de la dette à laquelle vous faites référence, mais nous vous le transmettrons. Je précise qu’aucune pression ne s’exerce sur nous du fait de cette dette d’acquisition, qui n’a rien à voir avec nous sur le plan opérationnel. Il s’agit d’une dette dite in fine, dont les intérêts sont versés à la fin du crédit. Le risque que prennent les acquéreurs, quels qu’ils soient, en la contractant est indépendant de notre activité.
Je vous confirme que nous n’avons versé aucun dividende depuis l’arrivée de nos derniers actionnaires, et que, depuis la création de Babilou, l’intégralité de nos marges a été réinvestie dans nos crèches. La stratégie construite avec nos actionnaires vise la croissance. Comme je vous l’ai dit, 85 % des connexions neuronales se construisent avant l’âge de six ans. Dans la quasi‑totalité des pays, le modèle éducatif des enfants de 0 à 3 ans, ou de 0 à 6 ans – l’école maternelle est une exception française – est pilotée par des entreprises anglo-saxonnes. Nous avons saisi l’occasion de promouvoir le modèle éducatif français et européen.
Ainsi, l’activité internationale de Babilou représente aujourd’hui les deux tiers de notre chiffre d’affaires, contre 10 % lorsque je suis arrivé à la tête de l’entreprise, il y a sept ans. Cette stratégie nous a permis de porter l’excellence éducative française et européenne, à un moment où il est absolument essentiel de le faire. L’OCDE a montré qu’en France, un enfant ayant passé deux ans en crèche voit son score en sciences passer de 42 à 63 points, suivant les critères du classement Pisa lorsqu’il est au collège ou au lycée. Nous pouvons faire valoir de tels éléments à l’étranger. Nous avons commencé par l’Allemagne, qui connaissait un gros problème démographique…
Thibault Bazin
Nous nous éloignons de la question… Si vous pouviez en revenir au pacte actionnarial.
Speaker 2
Je viens de répondre à la question en décrivant la stratégie demandée par nos actionnaires pour assurer une croissance de l’entreprise. Notre pacte actionnarial a donc pour objectif un développement de l’entreprise, à l’international et en France, qui soit maîtrisé et respectueux de nos critères de qualité, afin de permettre à Babilou de diffuser son socle éducatif et ses projets de développement pour les familles, essentiellement en Europe.
William Martinet
Vous nous confirmez donc que c’est le développement de Babilou qui assurera la rentabilité de l’investissement d’Antin. Vous affirmez toutefois dans le même temps qu’il n’exerce aucune pression, n’impose aucune exigence, ne fixe aucun objectif de développement. J’ai du mal à voir la cohérence de votre propos. S’agissant de l’immobilier, vous disiez que Babilou n’était pas propriétaire de ses crèches, précisant qu’elle ne l’était pas en interne – j’ignore ce que cette précision suggère. Qui sont les principaux bailleurs de vos crèches et, parmi eux, certains entretiennent-ils un lien direct ou indirect avec les actionnaires de Babilou Family ou encore de la holding d’Antin ?
Speaker 2
Nous ne sommes propriétaires d’aucun de nos sites. Nous avons un très grand nombre de bailleurs différents. La famille fondatrice possède une holding immobilière, qui détient 45 établissements sur les 443, ce qui correspond à 13,3 % des loyers versés, fixés au prix de marché. L’avantage est que cela nous offre une garantie de pérennité. Tous les projets passent en comité d’investissement et sont totalement indépendants de l’entreprise Babilou.
Ils sont jugés, quels qu’ils soient, comme des tiers, avec des intérêts économiques correspondant à l’intérêt social de l’entreprise.
William Martinet
Merci pour votre réponse. Vous auriez pu nous donner cette information dès notre première question sur l’immobilier. S’agissant des frais de siège, l’Igas rapporte les propos de la Cnaf, qui ne dispose pas, malgré ses demandes répétées, de visibilité sur la clé de répartition des frais de siège entre les établissements. Est-ce vrai que vous refusez de la communiquer aux CAF ou à la Cnaf ? Il est important de savoir si l’argent public est utilisé pour des fonctions support ou s’il l’est pour autre chose.
Speaker 3
Nous déclarons nos frais de siège, puisqu’ils font partie des éléments demandés lors des contrôles effectués par les CAF. La clé de répartition fait l’objet d’un travail avec la direction générale de la Cnaf, étant donné sa complexité pour de gros groupes multi-CAF. Il faut définir le bon niveau de frais de siège par département. Nos comptabilités étant analytiques, il est assez simple, en réalité, de les repositionner. Dans le cadre d’ateliers que nous avons menés il y a deux mois, nous avons ouvert nos livres de comptes de frais de siège et nous avons travaillé avec la direction générale de la Cnaf pour savoir ce qui doit être affecté concrètement…
Speaker 3
Les données sont accessibles. Sur les 40 millions d’euros de frais de siège, constitués principalement de salaires, les CAF nous demandaient tous les bulletins de paie des quelque 300 collaborateurs du siège, qui ne sont pas transmissibles. Ces données rempliraient des camions entiers ! La Cnaf et les CAF en ont conscience. C’est pourquoi nous travaillons en ce moment pour trouver le bon chemin de transmission de ces frais.
Une piste est en cours d’évaluation : la Cnaf pourrait centraliser les frais de siège des grands groupes, définir leur montant par berceau et faire redescendre vers les CAF locales ce qu’elles doivent retrouver dans les déclarations des gestionnaires – 3 140 euros de frais de siège multipliés par trente berceaux pour telle crèche, par exemple. Nous avons associé nos commissaires aux comptes à l’élaboration de cette note méthodologique. Nous travaillons aussi au niveau national avec les services de la Cnaf. Encore une fois, Babilou est un acteur contrôlé, qui n’a rien à cacher. Tout a été exposé.
William Martinet
Un autre chiffre préoccupe l’Igas : le fait que les groupes privés de crèches aient vu diminuer leurs impôts sur le bénéfice de 16,2 % ces dix dernières années, alors qu’ils sont en pleine croissance. Est-ce aussi le cas pour Babilou ?
Speaker 2
Nous respectons totalement la réglementation fiscale française. Je n’ai aucun commentaire supplémentaire à faire. Nous vous fournirons le montant précis des impôts versés par Babilou.
William Martinet
S’agissant des conditions de travail et d’accueil, vous disiez tout à l’heure qu’aucun élément statistique ne permettait de démontrer que, dans le secteur privé lucratif, ces conditions seraient moins bonnes qu’ailleurs. Nous disposons tout de même d’une masse d’informations par le biais des témoignages récoltés auprès des professionnels. Je vous accorde que c’est empirique mais, quand les données empiriques s’accumulent et que, interlocuteur après interlocuteur, les propos convergent, il est bon de s’interroger. Beaucoup de salariés de votre entreprise témoignent de la pression importante existant sur les taux d’encadrement qui sont parfois ric-rac voire pas respectés. Peut-on mettre cela en lien avec une information de l’Igas, selon laquelle, ces dix dernières années, les grands groupes de crèches ont vu le coût de leur masse salariale par heure facturée diminuer de 2 %, alors que, dans le secteur associatif, il a augmenté de 11 % et de 18 % dans le secteur public ?
Speaker 3
Je vous rejoins sur le fait que les conditions d’exercice sont compliquées. Je ne vais pas revenir sur la PSU. La pénurie de professionnels, la moindre attractivité, le désenchantement face à ce métier expliquent que le vécu puisse être compliqué dans ce secteur, et chez Babilou aussi. En revanche, en tant que président du CSE (comité social et économique), dans le dialogue social, je n’ai pas ce type de remontées concernant la pression sur l’occupation ou sur l’accueil. Babilou, en bon gestionnaire, a toujours eu à cœur de ménager un équilibre entre le social et le financement de la qualité, qui passe par l’activité.
Babilou n’édicte pas les règles. Nous sommes conventionnés par la PSU. Nous devons atteindre des taux minimaux de 70 %. Je vous ai dit tout à l’heure que l’occupation moyenne chez nous est de 77 % en facturé et de 67 % en taux de présence réelle. Nous sommes dans l’épure du fonctionnement de nos structures.
Il n’y a pas de suroccupation, qui, de toute façon, ne serait pas réglementaire. Les témoignages que vous mentionnez sont tout à fait respectables et nous les acceptons. Babilou n’a pas été mentionné dans les ouvrages pour des faits de maltraitance. Il était écrit que Babilou était « à la limite de l’occupation ». Je ne sais pas ce qu’est la limite dans ce cas : soit on est dans les clous, soit on n’y est pas.
Babilou a toujours été dans les clous de la réglementation sur l’occupation.
Speaker 3
À la page 91 du rapport de l’Igas, il était mentionné que le salaire moyen par berceau était de 9 152 euros, de mémoire. Chez Babilou, il est en moyenne de 11 000 euros. L’évolution des salaires moyens a été de 18,75 % pour les auxiliaires de puériculture entre 2022 et 2024.
Anne Bergantz
Comment se conçoit une création de crèche ou de micro-crèche ? Allez-vous voir les collectivités pour entendre leurs besoins ou seulement les entreprises du secteur ? Comment menez-vous votre étude de marché ? On nous a souvent rapporté que des communes découvraient l’ouverture d’une micro-crèche. Comment s’organise l’offre de formation territoriale dans la perspective de recrutements ?
Pour ce qui est de l’aide au financement, y a-t-il des contrôles réguliers des CAF sur le devenir de leurs subventions ou sur le nombre de berceaux réellement créés ? Existe-t-il beaucoup de demandes de remboursement des subventions d’installation après avoir constaté un sous-développement de la crèche ? Ces dernières années, 80 % des places ont été créées dans le privé. L’Igas indique que le coût moyen d’investissement d’une crèche privée est de 20 410 euros par berceau, quand il est de 47 908 euros dans le public. Comment expliquez-vous une telle différence ?
Je souhaite également revenir sur votre coût de revient de 21 474 euros – 33 % pris en charge par la DSP, 21 % par les familles et 46 % par le tiers réservataire, soit environ 9 800 euros. Vous avez dit que vous n’acceptiez plus de DSP d’un montant inférieur à 5 000 euros. Pourriez-vous préciser ce point ? Vous avez mentionné une rentabilité nette de 3,2 %. Sauf erreur de ma part, vous n’avez pas parlé de votre taux d’endettement.
Quel est-il ? Enfin, dans Babyzness, il est question de contrats comportant des clauses abusives. Proposez-vous les mêmes contrats dans toutes vos structures ? Avez-vous travaillé sur ce sujet ? Quelles sont les conditions des préavis ?
Quelle caution est demandée aux parents ?
Speaker 3
L’organisation Babilou est régionalisée voire départementalisée. Les équipes sont très proches des communes. Le développement de Babilou ne se fait jamais si la commune et le maire n’y trouvent pas un intérêt. Le maillage municipal du SPPE (service public de la petite enfance) est le bon. C’est le maire qui doit pouvoir positionner les structures, en fonction du besoin de ses habitants.
Babilou développe principalement des crèches en PSU, pour lesquelles il existe un cahier des charges. Nous devons obtenir des autorisations de la mairie. Nous passons en commission d’action sociale auprès de la Cnaf. L’intérêt est à la fois pour la CAF, en fonction des zones prioritaires qu’elle a déterminées, et pour le maire. Bien que ce ne soit pas notre métier initial, nous avons racheté, il y a cinq ans, l’école de puériculture Paul Strauss en faillite, la plus vieille école d’auxiliaires de puériculture, que ni le département, ni la région, ni la Ville de Paris n’avaient souhaité reprendre.
Nous sommes fiers de dire que nous formons 200 auxiliaires de puériculture, dont la majorité n’ira pas chez Babilou, mais à la Ville de Paris, dans les hôpitaux et les services de PMI. Nous prenons notre part à la formation pour accompagner le développement de Babilou. Nous travaillons aussi beaucoup sur la VAE (validation des acquis de l’expérience) de nos professionnels, afin de les accompagner pour devenir auxiliaires de puériculture ou éducateurs de jeunes enfants (EJE). Le contrôle des investissements est toujours fait par les services de la CAF. Nous demandons la subvention en commission d’action sociale ; nous fournissons les factures des travaux réalisés ; et les services de la CAF viennent effectuer leur contrôle dans l’année qui suit l’ouverture.
Une fois la conformité validée, la subvention est versée, soit près de dix-huit mois après l’ouverture de la structure. Cela peut poser des problèmes à de plus petits gestionnaires, dans la mesure où il faut s’endetter. En moyenne, le coût de la création d’un berceau chez Babilou est de 25 000 euros. Des conditions particulières liées aux procédures de passation de marchés et aux appels d’offres peuvent expliquer l’écart de prix avec le public. Le secteur privé est peut-être moins contraint.
Les négociations peuvent être plus rapides, si bien que nous pouvons bénéficier de coûts inférieurs sur les matériaux de construction, par exemple. Les crèches municipales sont souvent de grande taille, avec plus de soixante berceaux, quand la taille moyenne chez Babilou est de trente berceaux : leur conception est peut-être plus normée. Par ailleurs, cette activité est au cœur de notre métier, puisque nous construisons ou aménageons des crèches tous les mois. Cette habitude permet aussi de réduire le coût de la conception, sans que cela nuise à la qualité des aménagements. Nous avons d’ailleurs rénové notre charte d’aménagement pour coller au plus près des besoins de l’enfant et des professionnels.
Il nous reste cinq DSP historiques auxquelles nous avons répondu il y a vingt ans et trente-deux DSP en gestion. Nous répondons seulement à partir de ce prix frontière de 5 000 euros ; en dessous, nous n’y allons pas.
Speaker 2
À peu près 11 000 euros proviennent de la PSU et de la part famille. Les mairies prennent à leur charge un certain nombre de coûts pour un montant autour de 5 000 euros, qui ne sont pas inclus dans le prix, puisqu’ils continuent à être supportés par la collectivité. Si le montant additionnel n’est pas de 5 000 euros, on ne couvre pas notre coût de revient, donc on ne répond pas. Pour ce qui concerne le taux d’endettement, nous vous répondrons par écrit, parce que je n’ai pas les chiffres exacts, d’autant que nous sommes en pleine clôture. Nous avons des covenants, soit des accords avec nos prêteurs : nous devons respecter un certain taux d’endettement sur fonds propres, sur résultats, de façon à assurer une gestion de l’entreprise en bon père de famille.
Speaker 3
Pour vous répondre sur les clauses abusives, il y a trois ans, les services de la DGCCRF ont fait de la prévention, en nous demandant les règlements de fonctionnement. Babilou n’a pas été sanctionné. Nous avons reçu des recommandations que nous avons intégrées à nos règlements de fonctionnement.
Sophia Chikirou
Pour revenir sur la question immobilière, s’il est vrai que l’on ne répond qu’aux questions qu’on nous pose, William Martinet a fini par vous faire dire que les fondateurs avaient une société immobilière, qui possède 13 % des crèches Babilou en propre. Est-ce le principal bailleur ? Y a-t-il une autre SCI (société civile immobilière) plus importante ? De quoi est constitué le reste des bailleurs ? S’agissant des partenariats, nous avons été assez troublés par les témoignages des crèches partenaires.
Vous avez dit, en début d’audition, que vous aviez une sorte de cahier des charges et que vous organisiez des visites pour confirmer les partenariats et des contrôles pour vous assurer de leur qualité et du respect du label Babilou. Est-ce vrai ? Ces contrôles sont-ils réguliers ? Comment cela se traduit-il concrètement ? Le label pouvant donner l’impression que la crèche partenaire est de la même qualité qu’une crèche Babilou, menez-vous un accompagnement en matière de formation des personnels ?
Vous assurez-vous que les services soient au même niveau que ce que vous faites en propre ? Concernant la formation, je viens d’aller voir le site internet de l’école Paul Strauss, qui forme 200 auxiliaires de puériculture, dont vingt collaborateurs de Babilou. J’imagine que vous vendez de la formation professionnelle à des collectivités ou à d’autres crèches, ce qui constitue une activité financière supplémentaire. Que représente-t-elle dans votre revenu global ? Vous avez aussi une école des métiers, sous la forme d’un séminaire de trois jours pour les nouveaux directeurs de crèche.
Il existe enfin des programmes de formation et de la VAE, un classique que l’on retrouve partout. Quel est votre investissement dans la formation et la montée en compétences des personnels ? Avez-vous le même souci pour vos crèches partenaires ? Enfin, comment se répartit votre pool d’auxiliaires volantes dans le pays ? Comment fonctionne-t-il concrètement ?
Combien de personnes sont concernées ? Quelles sont leurs conditions de travail ? On vous a posé beaucoup de questions, mais ce qui nous intéresse, c’est votre modèle économique. Nous essayons de comprendre quel est l’intérêt pour l’État de persister, depuis vingt ans, à subventionner des crèches privées, qui ne correspondent pas forcément aux attentes et coûtent parfois plus cher. Quelles sont vos perspectives de croissance ?
Souhaitez‑vous vous concentrer sur le développement en propre ? Avez-vous un modèle économique unique pour vos 500 crèches en propre ? Misez-vous plutôt sur la commercialisation de places ? Dans ce cas, vers quel modèle vous orientez-vous ? Vers la franchise ?
Vers la commercialisation et donc la chasse aux places, qui représentent un coût important ? Si la réglementation vous le permet, n’allez-vous pas vous transformer en plateforme Airbnb mettant en lien des besoins avec des offres ?
Speaker 2
Sur l’immobilier, ce sont essentiellement des bailleurs indépendants ; certains sont institutionnels. Nous pourrons vous donner la répartition précise. Il n’y a aucune autre activité immobilière liée à nos actionnaires que celle que j’ai mentionnée tout à l’heure, pour 13 % des loyers français. Le modèle des partenaires est uniquement français, du fait que nous sommes dans un marché B2B. Pour servir l’intérêt de l’enfant, nous avons été obligés de le créer afin de trouver des crèches au plus près du domicile des parents.
Il permet d’aller au bout de notre projet éducatif et il rend service à nos partenaires, auxquels je rends hommage, parce que ce sont souvent des chefs d’entreprise et des associations dévoués à leur métier. Il s’agit d’une activité qui nous permet de répondre aux besoins des familles et des enfants, mais qui n’est pas le cœur de métier de Babilou, puisqu’elle représente environ 10 % de l’activité en France. Notre stratégie de développement se fonde sur les crèches Babilou en propre, suivant un modèle éducatif que nous appelons l’éducation durable, fondé sur cinq piliers que je pourrai vous transmettre. Notre direction de l’éducation travaille sur ce sujet de façon très approfondie. Nous nous adaptons à la culture de chaque pays.
En Allemagne, par exemple, nous faisons du 0-6 ans, ce qui suppose un modèle éducatif légèrement différent. Il existe en France des normes très particulières. La grande spécialité française, c’est le 3-18 mois. Nous sommes reconnus comme le leader mondial en qualité sur ce sujet, avec des postes de change indépendants de la section, tout un travail sur la motricité fine. Ce savoir-faire exceptionnel est le cœur du sujet.
Notre développement, ce sont donc des crèches en propre avec ce modèle éducatif.
Speaker 2
Le modèle économique, ce sont des crèches en propre détenues par nous, avec un investissement d’aménagement que nous réalisons, commercialisé en France auprès de partenaires et dans le monde directement auprès des familles, par le biais de subventions réglées directement aux familles.
Speaker 3
Pour compléter sur les partenariats, on ne se substitue pas aux instances de contrôle de la PMI. Quand nous référençons un partenaire, nous faisons une visite de structure, pour vérifier leurs agréments et qu’ils soient dans une démarche d’amélioration continue de la qualité, par le biais d’un label notamment. Pour des partenaires plus grands, qui ont les moyens de s’inscrire dans cette démarche d’amélioration continue, nous travaillons à l’implantation du label Elsa. Chaque année, une enquête de satisfaction est menée auprès des familles, qui sont les premiers juges de la qualité de nos partenaires. C’est par leur biais que le contrôle continu s’effectue, puisque nous n’avons pas les moyens de contrôler les 2 900 crèches.
Nos personnels ne remplacent pas les services de PMI. L’idée n’est pas de standardiser l’offre de nos partenaires. La diversité est une chance. Certains ont ainsi des concepts de crèche en plein air, que nous ne pouvons pas développer partout, d’autres proposent le bilinguisme, ce que nous ne faisons pas. L’offre partenariale vise non pas à standardiser, mais à proposer une offre éducative différente vers laquelle Babilou ne peut pas aller.
Je suis un peu choqué par votre rapprochement avec Airbnb. Nous ne sommes pas en train de créer une plateforme de transaction, mais une vraie offre d’accueil, au centre de laquelle se trouve l’enfant. Nous n’allons pas développer une crèche Babilou à côté d’un partenaire. Ce serait de la mauvaise concurrence, qui n’a aucun intérêt. Nous préférons le faire vivre.
Sur la formation, je vous donnerai les chiffres, mais nous dégageons très peu de résultats dessus. Le désenchantement est visible jusque dans les inscriptions, puisqu’il y a cinq ans, quand on a repris l’école Paul Strauss, la liste d’attente comprenait 500 personnes ; aujourd’hui, on a du mal à remplir les 140 places en contrôle continu. C’est un vrai drame. La nécessité du choc d’attractivité, nous la vivons concrètement dans cette école. L’école des métiers est une école de formation interne.
Un diplômé de la petite enfance n’est pas forcément prêt à être un professionnel de la crèche. Cette école vise à former des professionnels de crèche : une éducatrice de jeunes enfants, une auxiliaire de puériculture ou une directrice aux manettes d’une structure sociale et éducative qui va accompagner des professionnels. Nous avons aussi un parcours de progression au sein de l’entreprise, « Petit Pas Deviendra Grand ». On ne veut pas que les professionnels de catégorie rang 2 qui arrivent dans nos crèches restent pendant vingt, vingt-cinq ou trente ans au même stade. Nous proposons 47 000 heures de formation et avons accompagné 172 professionnels vers la VAE depuis sa création.
Quant au pool de volantes, nous sommes très vigilants à ses conditions de travail. Ce sont majoritairement des femmes, comme dans ce métier, qui est à 96 % féminin. On le rejoint sur la base du volontariat. Depuis le covid, les professionnelles souhaitent plus de souplesse et de variété. Elles ont un CDI mais elles ne sont pas affectées à une structure.
Une quarantaine de personnes sont concernées, exclusivement en Île-de-France. Elles sont sectorisées sur un périmètre d’une dizaine de crèches et bénéficient d’un supplément de rémunération significatif pour compenser cette contrainte. Elles sont formées et accompagnées par un référent. Ce sont des vraies salariées Babilou, avec la même pédagogie et qui font l’objet de la même ambition et de la même exigence de qualité. Elles viennent renforcer positivement les équipes.
Thibault Bazin
Je vous remercie, messieurs, pour vos réponses.
Mes chers collègues, nous recevons maintennant M. Sacha Tikhomiroff, directeur général France, et Mme Élodie Colas, directrice régionale Île-de-France Nord, pour le groupe Grandir – Les Petits Chaperons Rouges Votre réseau est particulièrement bien implanté. Les enseignes “Petits Chaperons Rouges” sont apparues en 2000, année de création par Jean‑Emmanuel Rodocanachi de l’entreprise qui est devenue ensuite le groupe Grandir. Nous comptons sur vous pour nous exposer dans votre propos liminaire les étapes de votre développement, qui ont abouti à votre organisation actuelle. Par « organisation », j’entends aussi bien la manière dont votre entreprise se déploie sur notre territoire que le fonctionnement du groupe lui-même, en France et à l’international. Sur votre site Internet www.lpcr.fr, Les Petits Chaperons Rouges est présenté comme le pionnier des crèches privées en France depuis plus de vingt ans.
Chaque année, votre réseau accueille plus de 20 000 familles. Je précise que nous avons tenu à recevoir le même jour les grandes entreprises du secteur des crèches privées, qui se sont retrouvées récemment sous le feu des projecteurs. J’ajoute qu’il n’y a pas eu d’ordre de passage prédéterminé. Nous sommes soucieux de vous entendre dans le cadre du périmètre de notre commission d’enquête, qui concerne l’ensemble du secteur des crèches. Jusqu’à présent, les auditions ont montré que la distinction entre public, privé et associatif recouvrait parfois une réalité plus complexe.
Je vous rappelle enfin que l’article 6 de l’ordonnance du 17 novembre 1958 relative au fonctionnement des assemblées parlementaires impose aux personnes auditionnées par une commission d’enquête de prêter le serment de dire la vérité, toute la vérité, rien que la vérité. Je vous invite donc à lever la main droite et à dire : « Je le jure ».
Speaker 9
Je suis infirmière puéricultrice et directrice régionale Île-de-France chez Les Petits Chaperons Rouges. J’ai une expérience de vingt ans auprès des enfants et de leurs familles dans la fonction publique hospitalière, puis au sein des Petits Chaperons Rouges, depuis quatorze ans, où j’ai notamment été directrice de crèche. Je suis maman de trois garçons, qui ont été accueillis pendant leurs trois premières années au sein de crèches publiques et privées.
Speaker 10
Je suis directeur général France des Petits Chaperons Rouges. Nous vous remercions pour cette invitation et pour cette opportunité de nous exprimer. Je tiens à saluer toutes les collaboratrices et les collaborateurs des Petits Chaperons Rouges, qui participent chaque jour, avec professionnalisme et engagement, à l’éveil des enfants que nous accueillons. Je les représente aujourd’hui. Les Petits Chaperons Rouges ont effectivement vingt-trois ans d’existence.
Nous sommes l’une des premières structures du secteur. Trois convictions fortes ont guidé le développement de notre entreprise tout au long de notre histoire : Tout d’abord, la petite enfance est un bien commun. Ensuite, il existe un juste équilibre entre les aspects économiques, sociaux, pédagogiques et sociétaux. Enfin, la complémentarité entre le public, l’associatif et le privé est la clé. Aujourd’hui, Les Petits Chaperons Rouges gèrent 800 établissements, où sont accueillis chaque jour plus de 20 000 enfants par 8 000 collaborateurs diplômés de la petite enfance.
Plus de 150 villes nous font confiance et plus de 1 000 employeurs privés ou publics sont nos partenaires. En vingt-trois ans, nous avons permis l’ouverture et le maintien de 13 000 places de crèche en France. Dès 2010, nous avons mis en place dans nos crèches une charte de bientraitance et de protection de l’enfance. Cela fait quatorze ans que nous sommes à la pointe pour défendre cette cause. En 2013, nous avons été le premier acteur à créer une certification qualité (138 points de contrôle sur l’ensemble de nos crèches) contrôlée par un auditeur externe.
En 2020, nous avons lancé une innovation pédagogique, avec l’instauration d’un cadre pédagogique favorisant les cinq compétences clés du XXIe siècle pour l’éveil de nos enfants. Le 11 mars 2024, nous avons ouvert notre institut de formation aux auxiliaires de puériculture. Chez Les Petits Chaperons Rouges, nous sommes tous profondément guidés par notre mission d’intérêt général et notre raison d’être statutaire : contribuer, pas à pas, à l’éveil des générations. La satisfaction des parents et du personnel est essentielle. De fait, une mauvaise qualité de service met à mal la réputation d’un établissement et dissuade les parents d’y placer leurs enfants.
L’entreprise se trouve alors en difficulté et ne peut investir dans l’avenir. Le secteur de la petite enfance rencontre trois difficultés majeures : un manque de professionnels (estimé à 10 000 diplômés), une insuffisance de places d’accueil (200 000 places manquantes en France), et enfin un tarif de la prestation de service unique (PSU) en décalage par rapport au coût de la vie. Face à ces difficultés, nous apportons des solutions. En réponse au manque de professionnels, nous investissons très fortement dans la formation. Notre académie Grandir, ouverte depuis treize ans, offre plus de 170 formations.
Nous avons financé 200 validations des acquis de l'expérience (VAE) en 2023, et nous espérons porter ce nombre à 350 cette année. Chaque salarié bénéficie d’un parcours de formation, et nous venons d’ouvrir à Clichy notre institut habilité à délivrer des diplômes d’Etat. Nous investissons également beaucoup dans l’attractivité des métiers, en proposant un socle social attractif : tickets-restaurants, sixième semaine de congés payés, maintien du salaire net pendant les congés maternité, plus de 300 promotions et plus de 110 mutations en 2023. En ce qui concerne les places manquantes, nous continuons d’ouvrir des places dans les zones où le déficit de professionnels n’est pas trop important. Il y a néanmoins des zones où nous n’envisageons même plus cette possibilité.
Enfin, s’agissant de la PSU, nous nous conformons bien entendu à la réglementation, tout en prônant une simplification drastique du système. Celle-ci nous paraît indispensable pour redonner du temps aux équipes de crèche ainsi que du sens à leur mission. Le manque de places ou de professionnels en France n’a rien d’une fatalité. La mission flash et le rapport 2023 de l’Inspection générale des affaires sociales (Igas) ont posé les bons diagnostics : si les règles et les normes sont simplifiées et clarifiées, tous les acteurs de la petite enfance, qu’ils soient publics, privés ou associatifs, seront en mesure de relever le défi du sens, de la qualité et de l’attractivité du secteur, ainsi que celui de la capacité d’accueil. Les 8 000 collaborateurs des Petits Chaperons Rouges sont pleinement engagés pour l’épanouissement et l’éveil des enfants que nous accueillons.
Ils ont à cœur de se montrer à la hauteur de la confiance accordée par les parents, et les très nombreux témoignages des familles que nous recevons tous les jours sont les plus beaux hommages à leur professionnalisme. Ils attendent tous beaucoup des conclusions de cette commission.
Thibault Bazin
Monsieur Tikhomiroff, j’aimerais savoir pour quelles raisons votre entreprise n’est pas représentée ici par votre président. Par ailleurs, quel est le rôle actuel de votre fondateur, M. Rodocanachi ? En fonction de vos réponses, nous ne manquerons pas d’envisager d’autres auditions.
Speaker 10
Étant directeur général des Petits Chaperons Rouges pour la France, j’ai la responsabilité opérationnelle des activités sur ce périmètre. Il nous a semblé que l’objet de cette commission d’enquête était le secteur de la petite enfance en France. C’est la raison pour laquelle Élodie Colas et moi-même sommes présents pour cette audition.
Thibault Bazin
Devons-nous comprendre que le président n’a pas de rôle au niveau de la France ?
Speaker 10
Mon patron, le président du groupe, supervise la France et les autres pays. Il exerce un rôle de présidence, qui n’est pas directement opérationnel.
Sarah Tanzilli
Je déplore à mon tour que le président et fondateur de votre groupe ne soit pas présent aujourd’hui. Comme vous le constaterez, nos questions ne portent pas exclusivement sur l’activité des crèches, mais concernent également le modèle économique des crèches et l’actionnariat. À cet égard, la présence de votre président à cette audition était non seulement légitime, mais aussi utile. Nous serons donc amenés à nous interroger sur l’opportunité d’une audition complémentaire. Mes questions se rapporteront aux trois axes suivants : l’actionnariat, le modèle économique, la qualité d’accueil dans vos établissements.
Tout d’abord, pouvez-vous nous présenter la structure de votre actionnariat et l’historique de ses mouvements ? Pouvez-vous nous décrire sommairement l’architecture globale de votre groupe, en indiquant les objets et missions des sociétés qui le composent ? Par ailleurs, comment expliquez-vous la participation de fonds d’investissement au capital de votre entreprise, dans la mesure où vos résultats financiers ne sont pas très importants ? Je vous remercie d’ailleurs de nous apporter quelques précisions sur vos résultats financiers des trois dernières années. Quelles contraintes ces fonds d’investissement font-ils peser sur les modalités de fonctionnement et de gestion de votre entreprise ?
Dans quelle mesure ces contraintes diffèrent-elles des contraintes imposées par un organisme de financement bancaire classique ? A contrario, quels avantages votre entreprise trouve-t-elle à être adossée à des fonds d’investissement solides sur le plan financier ?
Speaker 10
Le groupe a été fondé par Jean-Emmanuel Rodocanachi et s’est développé au fil des années. Notre activité nécessitant des investissements relativement importants, le groupe s’est adossé à différents fonds d’investissement. Aujourd’hui, notre partenaire est le fonds InfraVia.
Thibault Bazin
Pourriez-vous nous préciser les parts respectives détenues par les différents actionnaires du groupe ?
Speaker 10
Si vous n’y voyez pas d’inconvénient, je préfère vous adresser ces chiffres à l’issue de l’audition.
Thibault Bazin
Je présume que vous êtes en mesure de nous communiquer des estimations approximatives.
Speaker 10
Sodexho détient environ 20 % des parts du groupe. Le fonds InfraVia doit être majoritaire. Les capitaux restants appartiennent au fondateur et aux collaborateurs. Au sein du groupe, une société chapeaute l’ensemble de l’activité France, dont je suis responsable. Les autres sociétés couvrent les différents pays où nous sommes présents.
Notre approche n’est pas comparable à celle adoptée par des groupes comme L’Oréal ou Carrefour, qui versent des dividendes aux fonds d’investissement. Dans notre cas, notre partenaire InfraVia apporte des capitaux et se rémunèrera à terme à partir de la croissance de la société. Prenez un groupe avec dix crèches. La valeur du même groupe, doté de quinze crèches, quelques années plus tard, sera supérieure pour peu que les prestations offertes soient de qualité. Nos résultats sont relativement faibles car, chaque année, nous engageons des investissements massifs dans les crèches, dans les rénovations, dans les formations et dans l’innovation.
Nous privilégions donc une logique de croissance, et non une logique de dividende. Notre résultat net s’échelonne entre - 2 % et + 2 % sur les dernières années. En 2022, nous avons dégagé un résultat net de 0,5 %. Notre résultat 2023 sera connu en avril, après certification des comptes. Le fonds d’investissement trouve son intérêt dans la croissance du groupe.
Une moitié de l’activité est réalisée en France, tandis que la part restante dépend de crèches et d’écoles maternelles à l’international. Les capitaux apportés par le fonds servent à financer le développement de l’entreprise en France et à l’international. La présence d’un fonds d’investissement parmi nos actionnaires constitue un atout important, en dehors des seuls aspects financiers. Il en résulte des contraintes de gouvernance extrêmement fortes. Notre groupe est ainsi soumis à des exigences réglementaires liées à la loi « Sapin 2 » ainsi qu’en matière de règlement général sur la protection des données, de cybersécurité ou encore de gouvernance.
Vous nous avez posé une question, dans le questionnaire que vous nous avez adressé en amont de l’audition, sur la gestion de nos baux. En l’espèce, un investisseur financier va s’assurer que les baux respectent les prix du marché et qu’ils sont bien gérés. Il ne s’occupe pas de l’activité opérationnelle, mais pose un cadre de gouvernance et de contraintes. Toute entreprise qui perçoit des financements bancaires doit s’acquitter d’intérêts chaque année. À l’inverse, nos actionnaires n’exigent pas d’intérêts, mais escomptent des gains tirés de la croissance du groupe.
Sarah Tanzilli
Si je comprends bien, le groupe LPCR est constitué d’une société pour chaque pays où il est implanté, et ne comprend pas de structure dédiée au portage de l’immobilier.
Speaker 10
Je vous le confirme. Nous avons plus de 600 baux, pour 550 bailleurs. Seuls treize de nos bailleurs ont plus de trois baux. Le plus important possède trente-cinq baux. En résumé, le groupe LPCR n’a pas d’ambitions immobilières et n’a rien d’une foncière de gestion.
Thibault Bazin
Le fondateur du groupe est-il propriétaire de murs ? Vous-même, n’êtes-vous pas propriétaire de locaux ?
Thibault Bazin
Certains de vos actionnaires sont-ils propriétaires de murs de crèche ? Le fondateur du groupe est-il propriétaire de murs ?
Speaker 10
Il me semble qu’il possède une foncière avec quelques baux, mais, encore une fois, la foncière la plus importante détient trente-huit baux. Npus vous transmettrons les détails.
Sarah Tanzilli
Quel est le prix moyen d’un berceau dans votre réseau, en prestation de service unique (PSU) et en prestation d’accueil de jeune enfant (PAJE) ? Comment expliquez-vous, le cas échéant, l’écart entre ces deux modèles de financement ? Comment appréhendez-vous ces deux modèles ? À quel pourcentage s’élève le coût de la commercialisation dans ce prix ? Lorsque vous « placez » des enfants dans une crèche de votre réseau partenaire, quelle part du prix du berceau est conservée par votre entreprise au titre de la commercialisation, et quelle part est reversée à la structure gestionnaire de la crèche ?
D’après certains témoignages que nous avons recueillis, le prix facturé au tiers réservataire dans certaines crèches équivaudrait parfois au double du prix versé à la structure gestionnaire. Cette pratique paraît inacceptable. Pouvez-vous infirmer ou confirmer ces chiffres ? Que pensez-vous par principe de ce dispositif ? D’autre part, pouvez-vous nous indiquer si vous bénéficiez du crédit d’impôt famille (Cifam) en tant qu’entreprise réservataire ?
Si oui, pour quel montant ? Dans cette hypothèse, comment établissez-vous le prix du berceau sur la base duquel est calculé le crédit d’impôt ? Ce mode de calcul est-il fixé sur la base du prix de revient du berceau ou du prix auquel vous le commercialisez à un tiers ? S’agissant du portage immobilier, je souhaiterais des compléments sur les arbitrages opérés pour retenir un local plutôt qu’un autre, notamment au regard du coût de la location. Je voudrais, ensuite, vous interpeller sur une information relative à la qualité de l’accueil extraite du rapport de l’Inspection générale des affaires sociales (Igas) : « Pour les établissements du secteur marchand dont le tiers financeur est une entreprise, on constate une augmentation de 51,8 % du compte “autres charges”, dans lequel sont notamment imputés les frais de siège des groupes ».
Comment expliquez-vous une telle augmentation ? Les différents ouvrages et rapports consacrés à la gestion des crèches font état de procédures de délégation de service public (DSP) pour lesquelles les grands groupes tels que LPCR proposent des prix cassés. Candidatez-vous vous-même à l’attribution de DSP ? Si oui, à quel prix pouvez-vous promettre des solutions ? Comment justifiez-vous, le cas échéant, les écarts constatés entre le prix du berceau appliqué dans le cadre d’une DSP et le prix du berceau pratiqué dans le cadre d’une réservation par un tiers (entreprise ou service public) ?
J’en viens, enfin, à la problématique de la maîtrise des coûts de fonctionnement. Comment celle-ci se traduit-elle, en pratique, dans les crèches de votre groupe ?
Speaker 10
Le coût de revient en PSU ou en PAJE avoisine les 20 000 euros. Il est légèrement supérieur en PAJE. Les structures en PAJE étant plus petites, et souvent installées en centre-ville, les coûts de l’immobilier sont aussi plus élevés dans cette configuration : d’où cette différence de prix. Notre groupe dispose d’équipes commerciales qui analysent les appels d’offres, préparent les réponses et assurent le suivi demandé par les clients et les villes. Notre coût de commercialisation s’élève approximativement à 500 euros par berceau.
Les crèches partenaires ne font pas partie de notre cœur de métier. Nous ne favorisons donc pas cette activité. Nous préférons que les familles restent dans nos crèches. Nous leur proposons donc toujours une solution dans l’un de nos établissements. Néanmoins, le premier critère de choix pour les familles étant la proximité de la crèche avec le domicile, certaines préfèrent opter pour une autre solution que celle que nous leur proposons.
Nous l’acceptons et nous pouvons nous inscrire dans ce dispositif. Je précise que ces situations ne représentent que 4,7 % de notre chiffre d’affaires. Dans ce cas, nous prenons une commission de réservation, qui est en moyenne inférieure à 3 000 euros. Elle ne représente jamais le double du prix versé à la structure gestionnaire, contrairement à l’information qui vous a été donnée.
Speaker 10
Ce montant inclut les frais de commercialisation, les frais de suivi et les frais de facturation, c’est-à-dire les frais de gestion globaux pour ce type d’activité. Pour ce qui est du Cifam, nous proposons bien évidemment des places de crèche à nos professionnels, qui peuvent en bénéficier. Nous faisons l’objet de contrôles réguliers de l’administration fiscale sur les montants de Cifam. J’ajoute que ces derniers sont plutôt calculés sur le prix de commercialisation du berceau que sur le coût de revient. En ce qui concerne les arbitrages immobiliers, lorsque nous recherchons des sites, notre premier critère est le manque de places de crèche dans un secteur.
D’ailleurs, pour être validés par les services de protection maternelle et infantile (PMI) et les caisses d’allocation familiale (CAF), tous les dossiers immobiliers soumis doivent concerner une zone en tension, présentant un déficit de places. Le local doit répondre aux contraintes bâtimentaires permettant de construire une crèche et d’y aménager, par exemple, une biberonnerie ainsi qu’un dortoir. Nous discutons ensuite avec le bailleur pour obtenir un prix raisonnable. Si celui-ci est trop élevé, nous ne prenons pas le bien en location. D’ailleurs, nous ne sommes pas en capacité d’ouvrir des crèches dans les régions où les prix de l’immobilier sont trop élevés.
En valeur absolue, les frais de siège sont en hausse, mais en pourcentage du chiffre d’affaires, ils diminuent. Ils représentent environ 10 % pour l’ensemble du groupe, pour la France. Ces frais de siège comprennent tout le support apporté aux crèches : notre département pédagogique « petite enfance » d’une vingtaine de personnes, les services de comptabilité, d’informatique, de cybersécurité, le suivi des familles, les reportings CAF, etc.
Thibault Bazin
Pouvez-vous nous préciser l’évolution du pourcentage des frais de siège dans les comptes de chacune des structures ?
Speaker 10
Les frais de siège ont globalement augmenté puisque l’entreprise s’est agrandie. En revanche, en pourcentage du chiffre d’affaires, ils sont en baisse.
Thibault Bazin
Quelle a été l’évolution du pourcentage demandé à chaque structure au titre des frais de siège ?
Speaker 10
Je dirais que ce pourcentage est passé de 11 à 10 % en trois ans. La variation est modérée, car nous avons renforcé les services centraux. Nous avons fait appel à des médecins et nos dépenses et investissements en informatique se sont accrus, pour améliorer notre cybersécurité. En tout état de cause, le pourcentage des frais de siège a bien diminué.
Thibault Bazin
Je comprends que le montant global des frais de siège a augmenté, en raison de l’effet volume. En revanche, rapporté à chaque structure, ce pourcentage a diminué.
Thibault Bazin
Pourrez-vous nous transmettre des documents à l’appui de ces affirmations ?
Speaker 10
Oui. Vous nous avez questionnés également sur les délégations de service public. Il faut savoir qu’environ 150 DSP sont ouvertes chaque année. Nous ne répondons qu’à 30 % de ces marchés. Nous refusons de candidater aux 70 % restants, parce que nous jugeons les prix exigés trop bas pour remplir nos engagements de qualité et tenir nos contraintes.
LPCR ne sera jamais l’acteur le moins cher du marché, et les villes avec lesquelles nous travaillons savent que nous visons un juste équilibre entre la qualité et le prix. À titre d’exemple, nous sommes arrivés cinquième sur les prix au contrat des préfectures d’Île-de-France. Suite à cette décision, nous avons perdu cent cinquante berceaux que nous opérions avec succès, et six crèches dans le Var dont notre gestion depuis dix ans donnait pourtant satisfaction. Le marché a été attribué à un acteur associatif pratiquant des prix moins chers que les nôtres. En DSP, le prix de revient est de 20 000 euros environ.
Or, la part de la PSU prise en charge par la CAF et la famille s’élève à près de 6 euros, ce qui représente une somme de 12 000 euros pour un enfant accueilli en crèche à temps complet, soit 2 000 heures dans l’année. Il reste donc à trouver 8 000 euros pour atteindre le prix de revient. En DSP, le modèle économique dépend aussi d’autres paramètres tels que la prise en charge du loyer, qui peut être supporté ou non par la ville. En DSP, l’entreprise délégataire doit remettre chaque année ses comptes d’exploitation à la ville. Elle les présente habituellement au conseil municipal.
La transparence est donc totale.
Speaker 9
En complément de ces propos, je tiens à souligner qu’il est de notre responsabilité sociale de proposer l’ensemble des places disponibles au sein de nos crèches, en lien avec l’agrément des établissements. Notre objectif consiste à dimensionner l’équipe en fonction du nombre d’enfants accueillis, pour respecter le taux d’encadrement réglementaire. Les directrices disposent d’un budget pour l’acquisition du matériel nécessaire aux besoins des enfants. Les demandes exceptionnelles sont validées avec l’aide de leur responsable de secteur.
Sarah Tanzilli
Vous avez déclaré que votre réseau de partenaires ne représentait que 4,7 % de votre chiffre d’affaires. Combien de crèches font partie de ce réseau ? Au regard des 500 euros relatifs aux frais de commercialisation par berceau, la commission de 3 000 euros que vous appliquez paraît très élevée. Nous ne pouvons qu’être interpellés par ce montant, puisque même dans le cas où le tiers réservataire est une entreprise, entre 50 et 60 % du prix du berceau sont assumés par la dépense publique.
Speaker 10
Je voudrais préciser que la simple émission d’une facture à l’intention d’une crèche partenaire coûte environ 40 euros, soit une dépense totale de 500 euros pour les douze factures annuelles. S’y ajoutent des coûts de gestion et de suivi, de service informatique et de reporting. En réalité, la commission est destinée à couvrir ces coûts. D’ailleurs, nous préférons toujours accueillir les enfants dans nos propres crèches. Nous avons à peu près 1 800 partenaires, mais tous n’ont pas des berceaux en permanence.
Sarah Tanzilli
Sans être une professionnelle du monde de l’entreprise, il m’est déjà arrivé d’avoir des salariés sous mon autorité. La simple émission d’une facture, fût-ce avec l’aide d’un comptable extérieur, ne m’a jamais coûté 40 euros. Je ne vous cache pas mon étonnement en entendant un tel chiffre. Je vous propose d’en venir aux questions relatives à la qualité de l’accueil. À ce sujet, voici un extrait d’un ouvrage paru cet automne, consacré aux conditions d’accueil des très jeunes enfants en crèche : « Non, le secteur privé n’a pas le monopole des drames et des maltraitances graves sur les enfants.
Mais les centaines d’entretiens que nous avons menés nous ont en revanche confortés sur un point : ces dix dernières années, les principales alertes pour des suspicions de maltraitance, pour des accidents, pour des dysfonctionnements importants dans les crèches, proviennent principalement du secteur privé lucratif ». Quelles réactions cette affirmation suscite-t-elle chez vous ? Avez-vous mis en place des procédures de contrôle interne pour vous assurer de la qualité de l’accueil dans les établissements d’accueil de jeunes enfants (EAJE) de votre groupe ? À cet égard, le drame survenu à Lyon en juin 2022 a-t-il constitué un tournant ? Les rapports et les ouvrages parus l’automne dernier font état d’un glissement d’une politique centrée vers la pédagogie à une politique privilégiant la commercialisation des places et soumettant les directeurs d’EAJE à une pression constante pour réduire les coûts et remplir les berceaux.
Pouvez-vous nous décrire votre politique de pilotage des EAJE du groupe et votre management des personnels de direction ? Pouvez-vous également nous indiquer la durée moyenne qu’une directrice ou un directeur de crèche passe au sein de votre groupe ? À quelle fréquence êtes-vous contrôlés par la PMI ? Les crèches de votre réseau font-elles l’objet de contrôles inopinés ? Observez-vous des différences de pratiques entre les départements ?
Par ailleurs, certaines PMI nous indiquent que les EAJE ne respectent pas toutes l’obligation de déclarer tout changement de personnel. Avez-vous institué dans vos établissements une procédure de respect de cette obligation ? Êtes-vous en mesure de vérifier qu’elle est respectée dans vos établissements ?
Speaker 9
Je viens à vous assurer que la sécurité et le bien-être des enfants sont au cœur de nos préoccupations et de celles de l’ensemble de nos équipes. Nous avons créé en 2013 notre certification qualité, qui comporte 138 points de contrôle. Elle permet d’auditer l’ensemble des crèches une fois par an par leur responsable de secteur et de réaliser un audit externe annuel. En ce qui concerne notre politique de management à l’égard de nos directrices de crèche, je précise que toutes bénéficient d’un parcours d’intégration et d’un parcours de formation. L’entreprise permet aux nouvelles directrices de se former au management des équipes et d’apprendre à animer une réunion d’équipe, à animer des entretiens annuels d’évaluation, à recadrer des professionnels, voire à déclencher des procédures disciplinaires.
Il existe aussi un parcours de formation sur les aspects pédagogiques et sur les thématiques hygiène et sécurité. À cet effet, le groupe Les Petits Chaperons Rouges peut s’appuyer sur une direction qualité et petite enfance dotée de vingt experts de la pédagogie ou des procédures d’hygiène et sécurité, à même de former l’ensemble de nos équipes. À titre d’illustration, nous avons dispensé 50 000 heures de formation en 2023, et nous proposons aujourd’hui 170 formations externes ou internes à l’ensemble de nos collaborateurs. Les directrices connaissent bien évidemment leurs missions, qui consistent à assurer la qualité de l’éveil des enfants, dans une démarche de coéducation avec les familles. Elles doivent aussi proposer des places aux familles qui en ont besoin, en accueil régulier ou occasionnel.
Leurs missions sont encadrées par des objectifs de qualité, notamment sur la satisfaction des familles, sur la satisfaction des équipes, sur le déploiement de la certification de service et de notre label qualité. J’ajoute que cette année, nous allons engager une démarche RSE. Pour ce qui est du temps consacré par les directrices à leurs missions de direction, il est à noter que nous allons bien au-delà de nos obligations réglementaires. En micro-crèche, la direction doit être assurée par l’équivalent de 0,2 ETP. Notre groupe a fait le choix d’affecter une directrice sur deux micro-crèches, soit 0,5 ETP de direction pour chaque crèche.
Nous garantissons ainsi une présence renforcée de la directrice auprès des équipes et des familles. Il va de soi que nos établissements sont fréquemment contrôlés, et cela a toujours été le cas. Nos équipes sont formées aux process et préparées à ces contrôles. Nous recevons un rapport de la PMI suite à ses visites de contrôle, et nous devons lui apporter des réponses dans le délai imparti. Les éventuelles différences de pratiques d’un département à l’autre sont essentiellement liées à la pénurie de personnels de catégorie 1.
Les grandes métropoles sont beaucoup plus touchées que les villes de province. Dans ce contexte, l’accompagnement et la formation des équipes constituent un enjeu majeur. Depuis toujours, nous nous engageons à former ces professionnels afin qu’ils puissent obtenir un diplôme d’auxiliaire de puériculture ou d’éducateur de jeunes enfants. À cet effet, 350 VAE sont prévues cette année. Des professionnels travaillant dans nos structures depuis une dizaine d’années pourront ainsi bénéficier d’évolutions professionnelles et de revalorisations salariales.
Nous informons systématiquement la PMI des changements de direction du personnel. Par la même occasion, nous leur transmettons la liste du personnel des crèches.
Thibault Bazin
Notre question portait sur les différences entre départements dans les modalités des contrôles.
Speaker 9
La fréquence des contrôles varie en effet d’un département à l’autre, en fonction des moyens alloués par les départements. Certaines structures sont visitées chaque année par les services de PMI, et d’autres moins souvent. En 2023, la moitié de nos crèches ont fait l’objet d’un contrôle PMI.
Speaker 10
Je dispose de données chiffrées à ce propos. 330 contrôles PMI, 90 contrôles externes CAF, 15 commissions de sécurité et 40 contrôles de la direction départementale de la protection des populations ont été comptabilisés en 2023, sur près de 800 structures. Ces chiffres se rapportent uniquement aux contrôles externes des autorités de tutelle. Il faut aussi mentionner les contrôles externes de notre organisme certificateur et les contrôles internes. Pour répondre à votre question sur le drame de Lyon, sachez que nous avions déjà pour objectif d’affecter deux personnels le matin et le soir sur nos micro-crèches.
Nous avons ensuite accéléré cette démarche et renforcé les procédures de contrôle des produits référencés chez nous, qui doivent tous respecter les normes applicables à la petite enfance. Je tiens à souligner que la pédagogie ne nuit pas à la commercialisation, bien au contraire : c’est justement parce que nous assurons un service de qualité que nous parvenons à attirer des parents et à convaincre des villes et des entreprises de contractualiser avec nous. La pédagogie et la qualité priment sur les considérations commerciales.
Sarah Tanzilli
Vous avez fait état de 330 contrôles PMI sur 800 crèches. Avez-vous une estimation de la part des contrôles inopinés, sur ce total ?
Sarah Tanzilli
Les contrôles CAF auxquels vous avez fait référence sont-ils des contrôles budgétaires sur pièces ? Par ailleurs, il me semble que vous n’avez pas répondu à ma question sur la durée moyenne passée par une directrice ou un directeur de crèche dans votre groupe. J’en profite pour vous interroger sur le turnover parmi votre personnel : combien de temps, en moyenne, une auxiliaire de puériculture ou une éducatrice de jeunes enfants restent-elles au sein du groupe ? Je tiens également à vous rappeler que l’obligation légale d’information sur les changements de personnel ne porte pas uniquement sur les directrices ou directeurs, mais bien sur la totalité des personnels. C’est une information importante pour les PMI et les CAF.
Speaker 10
Je vous confirme que les contrôles CAF sont, en règle générale, des contrôles sur pièces. Je ne connais pas la durée moyenne de service des directrices de crèche, mais je pourrai vous fournir cette information après l’audition. Quant au turnover dans nos structures, il présente de fortes disparités d’une région à l’autre. En province, les personnels sont très stables. Dans les centres-villes, en revanche, le taux de rotation est plus élevé, du fait de l’éloignement entre le lieu d’habitation et le lieu de travail du personnel.
En moyenne, le taux de turnover s’élève à 20 % environ.
Speaker 10
Je n’ai pas cette information en tête, mais je vous la transmettrai également à l’issue de cette audition.
Speaker 11
Madame et monsieur, vous savez que le fonctionnement et le financement des crèches privées en France sont particuliers. À travers la CAF, le conventionnement et les déductions d’impôts, vos établissements sont en partie financés par le public. Nous avons découvert qu’il existait une pratique consistant à ouvrir deux micro-crèches adjacentes au lieu d’une crèche collective de plus grande capacité. Cette pratique permet de bénéficier de dispositifs plus souples concernant les micro-crèches, afin notamment de mutualiser les taux d’encadrement. Votre entreprise est-elle concernée par ces pratiques ?
Par ailleurs, j’ai pu observer que Les Petits Chaperons Rouges – Grandir fait partie d’un groupe international présent en Allemagne, en Angleterre, aux États-Unis et au Canada. Cette expertise est très intéressante pour nous, afin de comparer les mécanismes de financement dans les différents pays. Disposez-vous d’éléments de comparaison sur le modèle de financement des établissements, sur le reste à charge pour les parents avant et après déduction fiscale ? Ces éléments ont-ils une incidence sur la sociologie des enfants que vous accueillez ?
Speaker 10
S’agissant de votre question sur les micro-crèches, nous ne nous plaçons clairement pas dans cette logique, car nous préférons toujours le multi-accueil. Les modalités de financement en usage dans les autres pays sont très diversifiées. Je ne suis pas suffisamment expert de ce sujet pour vous répondre immédiatement, mais nous pourrons vous apporter des informations par écrit. En France, 20 % des enfants que nous accueillons sont concernés par le tarif CAF, inférieur à 1 euro de l’heure. Sur le plan sociologique, nos établissements accueillent donc un pourcentage d’enfants de familles en condition économique difficile supérieur à la moyenne nationale.
William Martinet
Merci pour votre propos initial, assez pédagogique. Il nous aide à comprendre, avec l’audition précédente, la logique financière des grands groupes de crèche. Je vais tâcher de résumer vos explications pour m’assurer de la bonne compréhension de la structure actionnariale de votre entreprise. InfraVia, fonds d’investissement, est un actionnaire de votre entreprise. D’après la presse spécialisée, InfraVia a constitué une holding qui s’est endettée auprès de banques pour acquérir les actions de votre entreprise.
Pouvez-vous me préciser si InfraVia est actionnaire majoritaire au capital de votre entreprise ?
Speaker 10
En effet. La question est de savoir si InfraVia est majoritaire en droit de vote ou en droit économique. C’est ce point que je voudrais vérifier.
Thibault Bazin
Il me paraît important de préciser que si l’une de vos affirmations s’avérait inexacte, vous devez nous transmettre les corrections.
William Martinet
Je retiens de votre intervention, monsieur Tikhomiroff, que le fonds InfraVia ne recherche pas la rentabilité à travers la remontée des dividendes, mais à travers la croissance de l’entreprise. Il n’en reste pas moins que votre entreprise est soumise à une pression financière, quand bien même celle-ci prend la forme d’un impératif de croissance. D’ailleurs, en lisant la presse spécialisée, j’ai appris qu’au moment où InfraVia est entré au capital des Petits Chaperons Rouges, il avait annoncé son ambition de doubler la taille de l’entreprise en cinq ans. Si cet objectif n’est pas atteint, InfraVia risque de ne pas gagner d’argent, voire d’essuyer des pertes puisqu’il s’est endetté pour créer la holding. Je présume donc que votre actionnaire exerce une pression importante pour assurer la croissance de votre entreprise.
Comment cette pression se répercute-t-elle de manière opérationnelle ?
Speaker 10
Je ne parlerais pas de pression à la croissance. InfraVia a aussi pour objectif de tirer profit du potentiel de croissance à l’international du groupe. Il s’agit d’examiner les opportunités d’ouverture de crèches en dehors de la France. Compte tenu de notre maillage, des prix de l’immobilier et des difficultés de recrutement, nous sommes extrêmement vigilants sur les nouvelles ouvertures de crèches en France. Notre potentiel de croissance en France est donc beaucoup plus limité.
En 2023, nous avons ouvert une quinzaine d’établissements.
Thibault Bazin
Ces chiffres correspondent-ils aux objectifs qui vous ont été assignés ?
William Martinet
Les objectifs de croissance ont des implications opérationnelles, car pour se développer, il faut dégager des marges. Personnellement, j’ai été particulièrement interpellé par une information mentionnée dans une enquête journalistique publiée l’automne dernier : votre groupe aurait créé une prime destinée aux directrices d’EAJE reposant sur les économies sur les repas servis aux enfants. Dans cette logique, le nombre de repas commandés doit être aussi proche que possible du nombre d’enfants présents. Cette prime, d’un montant de 300 euros, incite par conséquent les directrices à limiter les commandes de repas. D’après les témoignages recueillis par les journalistes, cette mesure aurait conduit certaines directrices à commander un nombre insuffisant de repas par rapport au nombre d’enfants.
Pouvez-vous nous confirmer l’existence de cette prime ? Si tel est le cas, quel dirigeant de votre entreprise a pu avoir l’idée d’instaurer une prime visant à réaliser des économies sur l’alimentation des bébés ? Comment ce processus a-t-il été élaboré et validé ?
Speaker 9
Je vais répondre en premier lieu sur la question des repas, qui me semble fondamentale. Il n’y a jamais eu et il n’y aura jamais de rationnement des repas des enfants. La consigne est bien de commander au moins 100 % des repas par rapport au nombre d’enfants prévus. En 2023, nous avons reçu 150 % de repas, ce qui représente un excédent de 250 000 repas environ : l’équivalent d’un déjeuner pour la ville de Bordeaux. Étant une entreprise engagée dans une démarche RSE, nous avons à cœur de sensibiliser nos équipes à la problématique du gaspillage alimentaire.
La prime est corrélée avec des indicateurs majeurs sur la qualité de service, à commencer par la satisfaction des familles, la satisfaction des équipes, le déploiement de notre label qualité, le chiffre d’affaires PSU et le taux d’encadrement. En 2021, les commandes de repas non servis avaient atteint un taux important, et c’est pourquoi nous avions décidé de sensibiliser nos directrices de crèche sur ce sujet. Nous avions alors introduit un critère de prime relatif à cet indicateur, mais il a été supprimé en 2022. S’agissant des conditions de travail, sachez que nous questionnons chaque année nos équipes sur leur bien-être au travail. Les personnels sont accompagnés au quotidien par les directrices de crèche, et des temps de réunion d’équipe sont prévus.
Les responsables de secteur sont présents sur les sites au moins une fois par mois, et les chargés de mission RH interviennent dans les crèches. En complément, des psychologues viennent animer des sessions de pratiques entre professionnels. Autant de mesures qui nous permettent d’échanger librement sur les conditions de travail des collaborateurs et de définir des actions adaptées à chaque structure. J’ajoute que nos équipes sont pleinement mobilisées sur notre projet pédagogique, surnommé « 5 C ». Cette semaine est d’ailleurs consacrée à la petite enfance, et nos équipes font preuve de beaucoup de créativité à cette occasion.
Je vous invite à visiter nos établissements pour prendre connaissance de leur travail.
Vous n’avez pas répondu à une question de notre collègue : qui a eu l’idée de ce critère de prime ?
Speaker 10
Je voudrais rappeler qu’il y a toujours eu assez de repas pour les enfants accueillis dans les crèches, et qu’il en sera toujours ainsi. Toute crèche dispose d’un stock de sécurité de plusieurs jours, qui permet de pallier d’éventuels retards de livraison ou autres dysfonctionnements. Je le répète : tous les enfants ont toujours eu suffisamment à manger, et il serait absurde de croire que des infirmières ou des puéricultrices puissent chercher à rationner les enfants. Cette allégation est contraire à la réalité. La démarche initiée autour de la prime sur les objectifs de commande de repas s’inscrit dans le contexte de la loi Egalim, qui visait à inciter les opérateurs à limiter le gaspillage alimentaire.
Thibault Bazin
Je me permets d’insister : qui avait imaginé cette prime ? Est-ce l’actionnaire ? Est-ce vous-même, en tant que directeur général ?
Thibault Bazin
Madame Colas, étiez-vous déjà en poste dans l’entreprise à cette époque ?
Speaker 9
Oui. Je faisais partie de la direction des opérations, qui avait effectivement décidé de créer cet indicateur.
Speaker 9
Elle se nomme Clémence Duchesne. Je précise que tous les directeurs régionaux travaillent avec elle pour définir les objectifs des directrices de crèche. Encore une fois, notre objectif est d’assurer l’accueil des enfants, leur éveil, leur sécurité et leur bien-être.
Anne Bergantz
Aujourd’hui, 80 % des places en crèche sont créées par des opérateurs privés. D’après les estimations de l’Igas, le coût d’investissement par berceau varie du simple à plus du double entre le privé et le public, allant de 20 410 euros dans le privé à 47 908 euros dans le public. Quel est le montant des investissements engagés par votre groupe pour la création de berceaux ? Comment expliquez-vous cette différence de coût entre le privé et le public ? Est-elle due à une stratégie immobilière différente ?
Par ailleurs, quel est le montant moyen de l’aide à l’investissement par berceau versée par la CAF ? Cette administration réalise-t-elle des contrôles sur le devenir de ces subventions, au-delà de la première année ? Je crois savoir que les structures bénéficiant de cette aide à l’investissement sont tenues de rester ouvertes pendant dix ans. J’aimerais également connaître la durée de vie de vos structures. Enfin, existe-t-il un effet d’aubaine lié à l’aide à l’investissement de la CAF ?
En d’autres termes, le système n’incite-t-il pas les entreprises à fermer une crèche au bout de dix ans pour en rouvrir une autre afin d’obtenir une nouvelle subvention ?
Speaker 10
Le coût d’investissement par berceau, avant réception des aides de la CAF, s’échelonne entre 25 000 et 30 000 euros par berceau. C’est la dépense que nous devons engager pour l’ouverture d’un berceau. Ce coût varie en fonction de l’état du bâtiment et des travaux à réaliser. La CAF propose différentes aides à l’investissement, qui sont versées en contrepartie d’une exploitation de la structure pendant dix ans. Les aides de la CAF vont de 6 000 à 8 000 euros, mais certaines structures, notamment les micro-crèches ne peuvent pas en bénéficier.
En tant qu’opérateurs privés, nous ne sommes pas soumis aux mêmes contraintes que les opérateurs publics. Cette flexibilité nous permet d’aller plus vite qu’avec des marchés publics. La CAF contrôle les investissements la première année. Si la crèche est arrêtée avant l’expiration du délai de dix ans, nous sommes tenus de rembourser l’aide au prorata. La durée de vie d’une crèche est extrêmement variable.
Un établissement peut nécessiter une rénovation complète après dix ans d’exploitation, ou simplement une rénovation partielle. Quant à « l’effet d’aubaine » que vous avez évoqué, il ne correspond pas du tout à notre pratique. Il faut compter deux à trois ans pour installer une crèche et asseoir sa réputation. Il ne serait donc pas envisageable de la fermer au bout de dix ans aux seules fins de percevoir une nouvelle subvention.
Joël Aviragnet
Alors que plusieurs enquêtes et livres ont révélé des dysfonctionnements parfois graves au sein d’entreprises de crèches, cette commission d’enquête a été constituée. Le rapport de nos collègues Isabelle Santiago et Michèle Peyron avait déjà émis de nombreuses recommandations intéressantes, notamment concernant le taux d’encadrement. Celui-ci est aujourd’hui largement insuffisant et peut ouvrir la porte à des pratiques négligentes, voire maltraitantes. Je sais bien qu’il existe une crise des vocations dans le secteur de la petite enfance, mais je demeure persuadé qu’avec des salaires plus élevés et des conditions de travail améliorées, les entreprises de crèches auraient moins de difficultés à recruter. Ce rapport nous enjoignait aussi de construire une politique collective d’accueil de la petite enfance centrée autour des besoins fondamentaux de l’enfant, à l’exclusion de logiques financières.
Or les entreprises de crèches privées à but lucratif sont par essence dans une logique de profit financier. 5 % d’entre elles atteignent un taux de rentabilité de 25 %, tandis que 1 % affichent une rentabilité de 65 %, ce qui est colossal. Les entreprises de crèches sont très largement subventionnées par l’État. Comment expliquez-vous un taux de profitabilité aussi élevé, qui est ahurissant pour des entreprises bénéficiant de subventions publiques ? S’agissant des contrôles, vous avez fait allusion à des contrôles inopinés, notamment de la PMI.
En quoi consistent-ils ? À mon sens, les contrôles sur pièces sont clairement insuffisants. Les salariés sont-ils auditionnés dans le cadre de ces contrôles ? Seules les personnes comptables de la réalité du terrain sont en mesure de décrire la situation concrète. Vous avez également mentionné des évaluations externes.
Qui rémunère ces évaluateurs ? Enfin, je m’interroge sur le rôle des fonds dans les crèches privées à but lucratif. Pour tenir leurs objectifs de croissance et continuer de se développer, les entreprises de crèches recherchent des partenariats avec des fonds d’investissement. Ces derniers sont réputés pour leur quête de rentabilité, souvent au détriment des aspects humains. Or, dans la mesure où l’accueil des jeunes enfants est centré sur la dimension humaine, comment entendez-vous garantir la bientraitance des jeunes enfants tout en soutenant une logique de rentabilité financière ?
Ces deux exigences paraissent difficilement compatibles.
Speaker 9
Je vous confirme que nous respectons toujours les taux d’encadrement, fixés aujourd’hui à un encadrant pour cinq non marcheurs et un encadrant pour huit marcheurs. Nous sommes favorables à une diminution de ces taux, mais cela implique une formation complémentaire des personnels de catégorie 1, dans laquelle nous sommes résolument engagés. D’ailleurs, nous sommes parfois amenés à réduire l’amplitude horaire de nos crèches ou à limiter l’accueil des enfants, notamment en cas d’absentéisme, pour respecter les taux d’encadrement. Concernant les salaires et les avantages, notre entreprise se situe dans la moyenne haute du secteur. Chaque année, nous tenons des négociations annuelles avec nos représentants du personnel.
Comme je l’ai signalé, nous avons mis en place le maintien du salaire net pendant le congé maternité. C’est une avancée majeure, d’autant plus que les femmes sont très majoritaires dans nos effectifs. En outre, notre entreprise offre un solide socle de formations et un parcours de carrière intéressant, et j’en suis l’exemple. Grâce à ce dispositif, nous pouvons assurer la montée en compétences de titulaires d’un certificat d’aptitude professionnelle (CAP) petite enfance vers un poste de direction de crèche. Les contrôles des services de la PMI ne se limitent pas aux aspects administratifs et documentaires : la PMI se déplace dans les crèches, visite tous les espaces des établissements et contrôle de nombreux points : les protocoles de surveillance de sommeil ou d’entretien des locaux, les normes réglementaires, le taux d’encadrement, les dossiers du personnel (extraits de casier judiciaire et diplômes).
La PMI observe aussi les pratiques pédagogiques des équipes. Il s’agit donc de contrôles assez complets.
Speaker 10
Les évaluateurs externes de la société de certification SGS sont rémunérés par nos soins. Pour ce qui est des contrôles PMI, nous serions favorables à ce que les résultats soient rendus publics, ce qui garantirait une transparence totale. En ce qui concerne la profitabilité, je vous ai apporté des précisions sur les chiffres de notre groupe. Je ne peux vous répondre au nom des autres entreprises.
Sophia Chikirou
Je tiens à préciser que Mme Clémence Duchesne, dont le nom a été cité par Mme Colas en réponse à la question de William Martinet, est une ancienne collaboratrice du cabinet McKinsey. C’est avec elle, madame Colas, que vous avez eu l’idée d’une prime de 10 % pour les directrices et directeurs de crèche atteignant les objectifs de réduction de gaspillage des repas. Il existe bien en France une loi anti-gaspillage que votre groupe peut librement s’appliquer à lui-même mais, en tout état de cause, cette loi n’a jamais eu pour objectif le rationnement des repas des enfants accueillis en crèche. Vous avez beau réfuter catégoriquement cette affirmation, de nombreux témoignages de parents contredisent vos propos. J’en veux pour preuve un témoignage en date de décembre 2023, qui confirme des restrictions sur les repas dans une crèche tenue par Les Petits Chaperons Rouges.
Monsieur Tikhomiroff, vous avez déclaré, au début de cette audition, que vous étiez fier de représenter les salariés et les employés de votre entreprise. Je tiens à vous rappeler que vous ne les représentez pas : les salariés sont représentés par les syndicats, et certainement pas par la direction de l’entreprise. En décembre 2020, France 3 avait diffusé un documentaire consacré à votre groupe. À cette époque, un rapport du CHSCT dénonçait des sections en sous-effectif, des situations de grande souffrance, des professionnels très souvent en dessous du taux d’encadrement, des situations de maltraitance, des enfants bousculés pour les forcer à se déplacer, des cris sur des enfants qui ne voulaient pas se taire et des humiliations. Le rapport estimait que « la maltraitance pourrait être issue, pour une large part, de déterminants organisationnels ».
Je suppose que le documentaire diffusé par France 3 a été un traumatisme pour votre groupe. En dehors de la volonté de la direction de licencier les deux syndicalistes accusés d’avoir diffusé ce rapport, une enquête interne a-t-elle été diligentée ? Quelles mesures d’encadrement, d’amélioration des formations ou de suppression des objectifs inadéquats avez-vous mises en œuvre suite à ce documentaire ? Enfin, dans la mesure où les derniers témoignages sur le rationnement des repas datent de décembre 2023, pouvez-vous nous faire part des actions déployées pour éviter la répétition de ces problèmes ?
Speaker 9
Je précise que le montant de la prime peut aller jusqu’à 10 % de la rémunération annuelle brute. Toutefois, le critère relatif à la commande de repas représentait un infime pourcentage du total.
Sophia Chikirou
Cet « infime pourcentage » représentait entre 10 et 11 % du montant total de la prime.
Speaker 9
En d’autres termes, ce critère pouvait atteindre 10 % d’une bonification équivalente à 10 % de la rémunération annuelle brute. En tout état de cause, je tiens à réaffirmer que tous les enfants ont toujours eu un repas. Je peux le confirmer puisque je travaille dans l’entreprise depuis quatorze ans. D’ailleurs, comme cela a été précisé, les crèches disposent d’un stock de sécurité. En 2023, nous avons connu un dysfonctionnement sur la crèche de Vitrolles.
Il s’agit d’un cas isolé, imputable à une erreur individuelle qui a été sanctionnée par le licenciement de la directrice. Cette dernière n’avait pas respecté les règles de commande, puisqu’elle commandait parfois moins de repas que le nombre d’enfants présents. Malheureusement, nous avons découvert cet incident tardivement. Il n’en reste pas moins que tous les enfants ont pu recevoir leurs repas quotidiens, grâce au stock de sécurité. Cette situation nous a conduits à réfléchir à nos pratiques, et nous avons renforcé les contrôles sur les commandes de repas pour prévenir de nouveaux dysfonctionnements.
Concernant le rapport du CHSCT, je connais bien le sujet puisque j’ai moi-même été responsable de la crèche d’Enghien-les-Bains, qui est gérée depuis quatorze ans par Les Petits Chaperons Rouges pour le compte de la ville. De mémoire, cette enquête avait été diligentée par un représentant de la CGT. Elle ne reflétait absolument pas les conditions de travail des équipes ni les conditions d’accueil des enfants. Les familles étaient très satisfaites de cet accueil, et c’est encore le cas aujourd’hui.
Sophia Chikirou
Vous nous assurez que la situation est pleinement satisfaisante. Pourtant, force est de constater que de nombreux témoignages des organisations syndicales démentent vos affirmations. Je vous demande de nouveau de nous expliquer ce que vous avez fait depuis la parution de ce rapport, en 2020. Je répète que dans un article paru en 2023, des parents ont dénoncé des manques dans les repas servis à leur enfant. Nous avons besoin de comprendre si la logique de rentabilité et d’économies aboutit à une dégradation des conditions de travail et des conditions d’accueil.
Speaker 10
Je pense que c’est tout le contraire. Les standards de qualité se renforcent. Pour répondre à votre question, madame la députée, sachez qu’à chaque incident, nous lançons une enquête interne. Nous l’avons fait en 2020 comme à chaque fois que nous avons eu à traiter un témoignage de parents. Nous menons une enquête interne pour qualifier les faits, déterminer s’ils sont de nature individuelle ou systémique et s’il convient de revoir les process.
D’autre part, nous avons mis en place deux enquêtes annuelles de satisfaction destinées aux parents. Les résultats, anonymes, nous permettent d’évaluer la satisfaction des parents pour chaque crèche. Nous avons aussi désigné un « référent parents » par crèche, avec qui nous sommes en contact. Nous sommes donc pleinement informés de la situation de chaque crèche.
Thibault Bazin
La question de Mme Chikirou est très précise : quelles actions avez-vous mises en œuvre suite au rapport du CHSCT ?
Speaker 9
Nous avons vraiment renforcé les échanges avec les représentants du personnel. Il est bien évident que ce type de remontées dénote un climat peu favorable. Les nouveaux avantages sociaux instaurés ont aussi contribué à l’amélioration des conditions de travail. Les équipes sont focalisées sur la qualité de l’accueil des enfants. Les conditions de travail dépendent du temps accordé aux équipes et du sens donné à leurs pratiques.
Je ne prétends pas que tout est parfait, mais j’insiste sur le fait que nous nous inscrivons dans une démarche d’amélioration continue. Lorsque nous avons connaissance d’un incident, nous nous interrogeons sur nos pratiques et nous nous efforçons de les adapter au mieux.
Anne Stambach-Terrenoir
L’ouvrage Babyzness révèle qu’en décembre 2018, dans la banlieue de Toulouse, la direction d’une crèche de votre groupe a renvoyé sans préambule une vingtaine d’enfants. Dans un délai de deux semaines, leurs parents ont dû trouver un autre mode de garde. Ce revirement faisait suite à un contrat important de réservation de berceaux que la crèche en question venait de signer avec l’entreprise Airbus, l’un des plus gros pourvoyeurs d’emplois à Toulouse. « J’ai eu l’impression d’être un numéro. Mon fils était traité comme un morceau de viande.
C’était le pot de terre contre le pot de fer. Nous, on ne faisait pas le poids face à Airbus, et c’était à qui allait pouvoir recaser son enfant à droite ou à gauche en deux semaines », déclare l’un des pères dont les propos sont rapportés dans ce livre. On imagine aisément le désarroi des parents, les conséquences de cette décision pour l’équilibre de l’enfant et de la famille et pour la situation professionnelle des parents. On comprend aussi que l’objectif de la crèche était de conserver les vingt berceaux remplis jusqu’à fin décembre, avant l’arrivée des salariés d’Airbus. C’est probablement pour cette raison que les parents n’ont pas été prévenus plus tôt.
Pour couronner le tout, le père qui a témoigné envisageait de faire une pétition avec d’autres parents. Il a reçu un appel du service juridique des Petits Chaperons Rouges lui intimant de cesser de parler à la presse s’il ne souhaitait pas être attaqué en diffamation. « Ils voulaient me faire taire, ils ont réussi », conclut-il, en précisant qu’il n’a pas souhaité engager de procédure juridique. La pratique consistant à interrompre brutalement l’accueil d’un enfant pour favoriser une réservation d’entreprise plus rentable est-elle toujours d’actualité ? À quelle fréquence survient-elle ?
Est-il courant, dans la pratique de votre groupe, de menacer des parents de plainte en diffamation ? Y a-t-il eu d’autres cas de ce type ?
Speaker 10
Pour répondre à votre dernière question, cette pratique n’est absolument pas courante, et à ma connaissance, nous n’y avons pas eu recours. Comme nous l’avons vu, le coût de la place ne peut être couvert sans avoir de réservataire. La structure actuelle de la PSU nous impose d’avoir un réservataire public ou privé, qui complémente la part supportée par la CAF et la part prise en charge par les parents. Lorsque nous disposons de places non attribuées à des entreprises ou à des réservataires publics, nous les proposons à des parents pour leur rendre service. Ces derniers sont informés très clairement que leur enfant peut être accueilli à titre temporaire, et qu’un préavis de deux mois est observé si l’accueil doit être arrêté.
Les parents signent donc le contrat en connaissance de cause. Cette pratique est marginale, mais elle a encore cours.
Anne Stambach-Terrenoir
En l’occurrence, le préavis de deux mois n’a pas été respecté. Comment justifiez-vous cela ?
Speaker 10
Je ne connais pas les détails de ce cas. Le préavis de deux mois est fixé contractuellement, et il est respecté par notre entreprise. Cela ne fait aucun doute.
Anne Stambach-Terrenoir
Dans le cas évoqué, une vingtaine de parents disent avoir été prévenus très tardivement. Je reviens sur les menaces mentionnées précédemment. Pouvez-vous nous assurer que votre entreprise n’a pas eu recours à cette pratique ?
Sarah Tanzilli
D’après vous, les informations avancées dans l’ouvrage Babyzness sont fausses. Dès lors, prévoyez-vous d’engager une procédure pour diffamation ? Vous prétendez également que les éléments mis en avant dans le rapport du CHSCT de votre entreprise sont faux. Permettez-moi de vous faire part de ma surprise. J’aimerais entendre votre réponse sur ce point.
S’agissant de la structure capitalistique de votre groupe, nous avons appris que le groupe Arkéa ferait partie de vos actionnaires. Est-ce le cas, et si oui, quelle part de votre capital détient-il ? En ce qui concerne les micro-crèches, vous avez déclaré que vous avez fait le choix, avant même la survenue du drame de Lyon, d’affecter deux professionnels pour l’ouverture et la fermeture des micro-crèches. Nous ne pouvons que nous réjouir de cette information. Néanmoins, dans nos échanges sur le terrain, il nous a été expliqué qu’une organisation de ce type n’est pas viable sur le plan financier.
Pouvez-vous donc nous préciser comment vous parvenez à couvrir financièrement la présence de deux professionnels à l’ouverture et à la fermeture des micro-crèches ? Si la facturation n’a pas été revue en conséquence, faut-il comprendre que vous exploitez ces micro-crèches à perte ou que vous disposez d’une marge suffisante pour financer ces deux postes ?
Speaker 9
J’ai affirmé que les propos figurant dans l’enquête du CHSCT étaient exagérés. Cette enquête avait été diligentée par le représentant CGT, avec qui nos échanges étaient difficiles. D’ailleurs, nous n’avons connu aucun mouvement social sur cette structure depuis trois ans, alors que les mouvements nationaux de grève sont récurrents dans notre secteur. Cet exemple montre bien que le climat social dans notre entreprise est très bon.
Speaker 10
Madame la rapporteure, je vous confirme que nous avons déposé une plainte en diffamation contre l’éditeur et contre la journaliste auteure du livre Babyzness, en réponse à certaines allégations que nous jugeons incorrectes et diffamatoires.
Thibault Bazin
Lorsque nous les avons auditionnées, ces personnes n’avaient pas connaissance de votre plainte.
Speaker 10
Nous avons bien porté plainte auprès du procureur, il y a quelques mois.
Thibault Bazin
Avez-vous entrepris la même démarche envers l’éditeur et l’auteur du livre Le prix du berceau ?
Speaker 10
Oui. Pour répondre à votre question sur les micro-crèches, madame la rapporteure, il est certain que l’affectation de deux professionnels à l’ouverture et à la fermeture de la structure a un impact financier. Cette décision n’a pas été répercutée sur la facturation, et c’est l’une des raisons pour lesquelles le résultat enregistré en 2023 s’établit à + 0,5 %. Par ailleurs, je précise que le groupe Arkéa n’est pas présent à notre capital.
Thibault Bazin
Merci. Monsieur Tikhomiroff, madame Colas, j’ai bien noté que vous devez nous fournir un certain nombre d’éléments à l’issue de cette audition. Nous les attendons. Je vous remercie.
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